陈卫中：“小业主大监理”创造高效率

放权不放责的管理模式

长江口一期工程期间，公司的中层管理人员主要来自一航局、二航局、三航局和上海航道局。他们有的做过很长时间的项目经理，有的是公司的经理或副经理，我本人是三航局质量主管部门技术质量管理的主要管理人员。由于以前大都是施工单位出来的，大家对工程施工还是比较了解的，再加上公司张华麟总经理提醒我们，不要因工作性质转变为建设单位而高人一等。要继续保持施工单位具有的好品质，要与监理单位良好沟通、平等相待、公平办事，工作上要对监理予以充分信任。因此，我们许多事情沟通起来就比较顺当。我们认为，业主和监理之间最理想的关系就是精诚合作，认真完成合同赋予的职责。监理应该为业主提交满意的工程，业主也应该为监理创造更多更好的条件。因此，我们在充分放权，帮助监理树立威信，以平等尊敬的态度激发他们更为强烈的责任感的同时，自己也并没有忽视应该承担的责任，我们通过各种方式，对监理实行了严格的管理。

首先我们对监理是充分信任的，将施工管理的职权赋予了监理。当时我们赋予监理的职责是“三控两管一协调”。“三控”即工程进度控制、工程质量控制、工程投资控制；“两管”是合同管理、安全管理；“一协调”指全面地组织协调。当时还很少有单位要求监理进行投资控制，而我们已经这样做了。监理要对业主每个月付给施工单位的费用进行复核签字，出现修改或新的费用，监理须对投资把关。以往工地例会都是由业主来主持，而我们要求工地例会由总监主持并负责写会议纪要。

长江口是国内最大的水运工程，也是世界级治理河口的宏伟工程，使用了大量的新技术、新工艺、新材料、新设备，监理对此也有一个学习、了解、熟悉、深入的过程。监理一方面要按照设计文件图纸完成实施，另一方面还需要花时间学习新工艺、新技术、新材料、新设备和新知识，从中总结和完善监理细则。为实验护底型式和堤身型式，我们在一期工程安排了试验段工程。试验段施工前，我们还邀请了监理参与编制质量检验标准。试验段后，我们坚持邀请监理参与编制长江口治理工程专项质量标准。在总结一期经验的基础上，为加强监理对施工工序测量的监控，二期期间我们给监理配备了GPS，监理就不再像以前那样仅旁站看别人操作仪器，配备后就能够自主进行检测，不受控于施工单位。有的监理单位还配备了自己的潜水员，比以前更能实施监控，在监理理念上有了很大的进步。为加强对材料的监管，二期工程我们花了200多万元，建设了一个交通部乙级的材料试验检测中心，专门为监理做平行试验，进行材料和试验的第三方检测。我担任了该检测中心的主任。

在一期工程中，为了鼓励施工单位加大科研和设备投入，我们还给三家施工单位各提供了1500万元的技术装备费，帮助他们研究新型的施工工艺和购买需要的施工设备。同时，我们没有放松对监理的管理。1998年的时候，中国监理走上工程建设的舞台还不到十年，和国外监理比较起来在技术水平和认真程度上确实有一些差距。当时我们公司的总工程师范期锦很严格，对监理的要求非常高，有时他会当众批评总监，虽然会使一些人当时很没面子，但也确实促使这些总监和监理认识到长江口工程的特殊性和提出批评的必要性，也对监理管理水平的提高起到了激励作用。为了鼓励监理做好工作，增加他们之间的业务交流，在开展上海市重大工程立功竞赛活动时，我们还专门成立了监理赛区，按照“四比、三创、一建”的要求，进行评选和表彰先进，目的是让监理感觉到自己是工程大家庭的一个成员，同时提高监理服务的水平。为此，我们设计了详细的评比项目和评分标准，在监理组织设置、工作纪律、职业道德、监理人员基本素质和监理日常工作等方面进行评分，起到了很好的监督管理作用。我在当时作为工程建设部综合处负责人，担任了监理赛区的组长工作。当然，我们对监理单位的管理并不是仅仅停留在监督层面上，当他们工作有成绩的时候，我们还会号召其他监理单位学习或给予表彰奖励。