“一主多元”的企业集团生态文化

     企业的利益相关者包括股东、员工、顾客、供应商与销售商、社会团体、政治家以及一些特殊的利益集团等，而这使得企业的管理任务变成一种非常困难的平衡活动。

    对于企业集团来说，它的利益相关者会比单体企业多得多。企业集团是由企业组成的，除了核心层可能只有一家企业以外，在紧密层和松散层都有多家企业，即使参与集团文化建设的企业只包括企业集团的核心层，参与的企业数量也远远不止一家。这样，每一家企业都有自己的利益相关者，我们可以发现，企业集团的利益相关者将是多么庞大的规模，它们都会向企业集团要求自己的利益。这种要求，无可避免地要在企业集团管理经营中得到反映。

    同时，在企业集团形式下，往往会有很多不同的企业被放置在一把单一的控制伞之下。在一个单一化的企业里，管理不同利益相关者已经是很困难了，而在一个企业集团中，管理链条延长，管理的可控性减弱，复杂因素又会进一步增加，图8-5就说明了这样一种情况。企业集团的各成员机构都有它自己独特的企业文化，而且经常都有它自己鲜明的管理风格，这必将与集团文化相互影响和碰撞，希望在集团文化中得到体现。

图5-5 集团公司形式下管理链的延长

    因此，企业集团不可能建立大一统的企业文化，而必须引入企业文化生态概念，构建集团文化。如果是一种大一统的企业文化，不可避免要进行一刀切，片面强调某些企业的利益和要求，忽视了其他企业的利益。如果是这样，那些利益没有得到体现的企业的利益相关者，就没有积极性和主动性来开展企业文化建设，不愿意将这种不反映自己利益的企业文化引入到企业之中，即使表面上引入其中，在行动上也会产生扭曲，不但无法实现企业文化对企业经营的促进作用，而且也无法发挥企业文化应有的凝聚、激励等作用。

    企业文化生态要求集团文化具有自我调适能力，企业集团各成员机构在引入集团文化的时候，可以在坚持使命、愿景、精神、核心价值观和VI一致的基础上，根据企业的具体实际，在企业中加以应用、解读和引申。同时，集团文化在各成员机构落地的过程中，各成员机构会有一个反馈，根据这些反馈，综合平衡各种认识，在集团文化中做出相应的调整，并将调整后的集团文化在各成员机构中进行推广。

    以华润集团为例，其主营行业包括零售、地产、啤酒、食品加工及经销、纺织、微电子、石油及化学品分销、电力、水泥等，而这些产业又分布在全国不同地区，集团整体上要有能够包容不同文化的大文化体系。华润的核心价值观是“实现股东价值最大化和员工价值最大化”，这是下属每个企业、每个产业的基本准则。但同样是实现股东价值最大化和员工价值最大化，啤酒行业和房地产行业的企业不可能用同一种思维方式和行为方式。即使在华润啤酒内部，又有很多不同地区、不同规模的企业，如哈尔滨的新三星，吉林的华丹，辽宁的沈阳，雪花，成都的蓝剑，合肥的零点以及浙江钱啤等，东北、西南以及华东地区在思维方式、语言表达方式和行为方式上表现出不同的特点。

    随着中国加入WTO，中国经济逐步纳入世界经济轨道，在国家“引进来，走出去”的政策指引下，必然会催生一批跨国公司走向世界，如海尔、联想等。跨国公司在遇到不同国家和地区之间的文化冲突时，必须通过企业文化生态的建设来调节，使各公司在一套共同的核心价值观指引之下，尊重其自身的企业文化，这样跨国公司才能够和谐、健康发展。