影响兼并成败的无形力量——文化整合与融合

     在企业兼并重组过程中，企业各成员单位原来各不相同的企业文化共处于一个新的环境中，经过冲突与选择的互动过程，必然发生内容和形式的变化。企业兼并重组后的文化整合是以原有企业文化为基础，通过扬弃、创新、再造和重塑，最终形成符合企业变化与发展的新文化的过程。

　 　真正的融合得自于文化整合，与其他整合相比，文化整合是企业兼并重组的核心和关键。企业文化整合需要选择适当的模式，辅以契合的方式与流程，把握一定的原则，从精神、制度、行为、物质等方面进行整合，再经过一段时间的文化融合，最终形成一种新的企业文化体系。

　 　1、企业文化整合的模式选择

　　 企业文化整合的模式必须根据兼并重组双方的历史背景、地方文化、发展历程、兼并重组后的战略和双方文化差异的程度等具体情况进行选择。目前主要有四种文化整合模式：覆盖型模式、并存型模式、融合型模式、新设型模式。

　　 （1）覆盖型模式

　 　覆盖型模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为方式，全盘接受并购方的企业文化，并购方获得完全的企业控制权，如图8-1所示。在覆盖型模式下，被并购企业将放弃自己的文化和组织实践而成为并购企业的一部分。

　　 企业文化是通过长期习惯形成的根植于企业员工心灵深处的东西，很难轻易舍弃。但是，当被并购方的企业文化很弱，企业管理人员和雇员感到他们的文化和实践不仅无效并且己成为业绩改善的障碍时，同时，并购方的企业文化非常强大且极其优秀，那么，该企业的员工就会较容易接受或欢迎并购方的企业文化。在这种情况下，采取覆盖式整合，整个文化整合过程中就有一个强力型的核心文化起主导和推动作用，整合速度较快，效果明显。而且，这种模式产生的冲突就会比较少，对于并购企业来说，这是最容易的一种文化整合模式。

　　 如果被并购企业并不接受并购方的企业文化，则这种整合模式具有很高风险。因为这种模式意味着被并购方要完全放弃自己文化个性，必然会遭到被并购方企业员工的抵制。在这种情况下，覆盖型文化整合是并购方企业强制执行的，并不是被并购企业所愿意的方式，就会因为存在抵制和冲突而变得风险很高。

　 　（2）并存型模式

　 　在并存型模式中，被并购方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立，如图8-2所示。运用这种模式的前提是交易双方均具有较强的优质企业文化，企业员工都不愿文化有所改变；同时，兼并重组后双方接触机会不多，不会因文化差异而产生大的矛盾冲突，两个公司在兼并重组后仍可以比较独立的运作，其目的是维持已有的子公司的自治与独立。这种模式在鼓励其业务经营单位发展多元化经营时尤为典型。

　　 成功的并存型模式的实现，需限制来自母公司的干预，保护子公司的“边界”。这种文化整合模式主要适应于背景差异大的公司之间的兼并重组。因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至互相排斥对立，在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能够保持彼此的文化独立，避免文化冲突，反而更有利于企业的发展。因此，并存型文化整合模式是文化整合风险最小的一种模式。

　　 （3）融合型模式

　　 融合型模式是指企业兼并重组后两种文化双向渗透，相互融合并发展创新，形成一种包容双方优秀文化特质，且得到双方认可的新文化的文化整合模式。这种模式适合于兼并重组双方企业文化都很优秀，其文化优势势均力敌，且有共同之处的情况。也就是说，虽然双方文化有所差异但战略性文化差异程度并不太大，在一些关键性文化纬度上可以形成共识。

　　 融合型模式虽然要求被并购企业在法律和财务上成为母公司的一部分，但也允许被并购企业保持一定的自主权和独立性，以保持后者的文化个性。这种模式的一个重要特征就是双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享，也就是兼并重组双方都将改变自己的部分文化，同时又从对方吸取一定的文化要素。在这种模式下，双方必须在共同可以接受的文化基础上，充分理解和让步，并为建立能够跨越文化差异的新企业文化而努力。

　　 在文化创新的过程中，不是一种文化支配另一种文化，而是双方融合各自的文化，并且发展创新，共同创造新文化。不同文化之间的相似性和可融合性为文化创新奠定了基础。融合型模式也是以文化差异的存在为前提的，因此具有的另一种优势就是把企业面临的多元文化变成企业经营的资源和优势加以利用，从而文化冲突的解决能为企业的竞争带来优势。联合整体优势产生的总体效果往往会比单独团队的贡献大得多。

　 　（4）新设型模式

　　 新设型模式指兼并重组后的企业引入其它优秀企业文化，形成一种全新的企业文化，使双方原有的企业文化完全消失的一种文化整合模式，如图8-4所示。这种模式适合于兼并重组双方企业文化较弱且文化上均存在很大缺陷，同时双方都想放弃原有企业文化，但又不愿接受对方文化的情况。

　　 选择新设型文化整合模式的企业必须是企业双方都明显表现出弱势文化和劣质文化。由于双方都不愿接受对方的文化，在进行文化融合时必然面临较大的文化冲突，及时选择引入优秀的企业文化极为迫切。但是新文化能否被员工接受，是否适应企业的发展，仍需要对企业文化进行评估和预测。当被并购企业的文化刚性较弱时，这种模式的文化整合风险相对较小，但是当被并购企业的文化刚性较强时，整合风险就大了。

　　 文化整合是兼并重组企业面临的一场文化革命，企业领导人应当高度重视企业文化的重塑，谨慎对待兼并重组之后企业文化整合模式的选择，采取有效措施重建适合企业实际的新文化。

　 　2、企业文化整合的主要内容

　　 企业的文化整合工作要进行得更顺利，必须充分考虑企业特有的文化差异和文化冲突，因地制宜地设计最适用的文化整合内容。如果说企业文化是一棵大树，那么精神文化是大树的根，行为文化是大树的躯干，物质文化则相当于这棵树的枝叶。三者相辅相成，缺一不可。基于企业文化的层次性，企业兼并重组后文化整合的主要内容包括以下三个三方面：

　 　（1）企业精神文化的整合

　　 以树根来比喻，足以说明精神文化在企业文化体系中的重要性。企业精神文化就是企业价值观、企业精神等意识形态的综合，它反映企业主体的主意识和心理状态，是企业文化的核心。精神文化一方面主导和决定着其他文化的变革与发展，另一方面又是其他文化的结晶和升华。正由于精神文化的重要影响力以及员工对本企业精神文化的认同感，当企业兼并重组后，原有主体意识可能受到冲击甚至否定，精神支柱发生了动摇，员工必然会产生不安与疑惑，对新企业文化产生抵触、排斥情绪，这种情绪会阻碍文化的整合进程。因此，为确保企业文化整合的顺利进行，首先必须对企业的精神文化进行整合。

　　 重构企业愿景

　　 愿景概括了企业未来发展的目标和蓝图，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。兼并重组后的企业尤其需要为员工确立一个清晰可见的愿景，让愿景像灯塔一样为员工指明方向、鼓舞人心。兼并重组后的企业重新构成了一个利益共同体，所有的员工都需要有一个共同的奋斗目标，这个目标既是企业对员工的一种利益吸引，也是对员工行为方向的一种界定。当员工因共同的愿景而自愿组合在一起，拥护一个共同的文化时，最有可能产生强大的凝聚力。所以在兼并重组后的文化整合过程中，企业要善于利用愿景的力量，推动文化整合的顺利进行。

　　 明确企业使命

　　 企业使命是对企业基本任务和宗旨的规定，是企业存在意义的高度概括，是企业开展经营活动的依据。明确企业使命，就是要明确企业在实现愿景目标上必须承担的责任和义务。企业兼并重组后，双方原有的企业使命既不适合兼并重组后的发展战略，也易引起双方员工的矛盾、冲突。所以，在进行精神文化整合时，首先要明确企业使命，确定企业核心业务和发展方向，协调内外部各方面的使命追求，统一企业对顾客和社会的责任。

　　 统一新的价值观

　　 企业价值观是企业内部群体对企业使命、企业经营观念、企业行为准则等问题的基本看法。如不尽快确定统一的新价值观，员工就不能了解到企业在主张什么、员工应该朝着哪个方向努力，这样必然会对企业生产经营活动造成混乱。因此，企业兼并重组后，首先要进行企业价值观的整合，要以双方原有价值观为基础，以形成一种适应并购企业发展战略为目的，以吸收双方原有精华、摒弃双方原有糟粕为手段，最终形成既适应于企业发展，又能被企业员工所共同认同、共同奉行的具有旺盛生命力的价值观。

　　 整合企业精神

　　 企业精神是企业在生产经营活动中形成的，能反映员工意愿并激发其干劲的一种意识和活力。整合企业精神就是要借助双方企业精神的力量形成一种文化优势。所谓的优势，就是群体内各种力量通过最佳组合而形成的一种优于他人的主体性力量。如此一来，在企业兼并重组后，这种优势也相应地需要重新进行排列组合。企业领导要在整合过程中起到主导作用，在对原企业文化分析的基础上，吸取总结双方企业精神的优秀部分，并加以升华和扩展，提出新的企业精神。以典型人物和典型事例引导和启迪员工，加强舆论导向力量，扩展沟通渠道，加大沟通力度，使企业精神不断得到完善和深化。