影响兼并成败的无形力量——文化整合与融合

　　 （2）企业行为文化的整合

　　 企业行为文化是企业文化之树的躯干，是企业精神文化在企业行为上的体现，是企业的行为准则与规范。行为文化强调的重点是：在员工认同企业精神文化的前提下，从内在性上约束员工的行为，从而成为规范企业行为的内在约束力。企业兼并重组后，必然会对原有的组织机构、管理制度和行为规范进行重组，在这个过程中，员工常有一种怀旧心理、惯性思维，难以适应这个转变，以至于对新制度产生抵触。因此，在进行企业行为文化整合时，应当在硬性管理制度的基础上发挥人本管理的作用，尽可能地提升员工的自我管理和自我约束，激发调动员工的积极性、主动性和创造性。同时，为了使企业和员工的行为有明确的方向，也要制定一套新的行为规范与规章制度。

　 　（3）企业物质文化的整合

　 　正如树叶一样，企业物质文化是企业精神文化和行为文化的显现与外在结晶。兼并重组后，企业为了从综合实力方面赢得竞争优势，往往对物质文化进行整合，以便给社会公众带来全新的印象。企业物质文化整合包括企业产品、企业名称与标志、企业环境、企业广告等方面。对物质文化进行整合，可达到对内、对外两种效用。首先，兼并重组后，不同的企业融为一体，势必需要重新定义企业的标志与名称，它们是企业个性的突显、是企业身份的表征、是企业内涵的彰显。对外它们向社会公众展示企业的独特与统一，对内可以强化员工的协同感和对企业文化深层次的理解，有利于稳定员工情绪，发挥员工的积极性和创造性；其次，企业统一的服装、办公用品等可以使员工产生纪律感和归属感；最后，并购企业培育的新品牌声誉，是向社会公众传达自身文化的重要载体。企业通过重新塑造产品魅力以及围产品健全一系列的服务体系，可以加快社会公众对企业的新形象的接受过程。

　　 3、企业文化整合的流程

　 　企业文化整合的流程分为三个阶段：兼并前阶段、兼并进行阶段和兼并后阶段，如下所示。

　　 兼并前阶段

　 　⊙ 做全面的审慎调查

　 　⊙ 成立文化整合研究小组

　 　兼并进行阶段

　 　⊙ 以高层来推动文化整合的实施

　 　⊙ 建立一套基本的体制

　　 ⊙ 加强培训

　 　⊙ 加强沟通

　 　兼并后阶段

　 　⊙ 企业文化基本融合

　 　⊙ 文化考核

　 　⊙ 企业文化的开拓和创新

　 　（1）兼并前阶段

　　 要实现成功的文化整合，两家企业在真正合并前就要具体描述新公司的愿景，并制定实现这个愿景的计划。这些计划包括许多因素，其中文化、人和合并后新公司的竞争力非常重要。因此，要提高合并后文化整合的成功率，企业必须在兼并重组前就要入手。兼并重组前，企业需要做以下两个方面的工作。

　　 首先，要做全面的审慎调查。全面的意思是不要只局限于传统财务方面的分析，因为财务分析重点专注于过去，而兼并重组强调的是两家公司合并后如何实现共同的愿景。审慎调查要更广泛地考察包括双方的文化、战略和其它商务方面的影响因素，尤其是文化方面是否能相互融合。文化审查极其重要。企业兼并重组引起的文化变更，使得多数员工会表现出对他们原先企业文化的关注和向往。而进行文化审查则表现出并购企业对文化差异的重视，能缓解被并购方企业员工紧张担忧的情绪，使其坚信并购企业的领导将兼顾双方企业文化。而且，文化审查应该及早进行，以便于发现可能导致文化冲突的潜在因素。

　　 其次，在兼并重组前两家公司就应该成立文化整合研究小组，分析公司文化整合的可行性，未来价值如何体现和探讨兼并重组后的文化整合过程等。小组成员可由兼并重组双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向并购企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。兼并重组双方企业应积极利用有效渠道，听取员工的想法和意见，特别注意与高层管理者的沟通，令大家充分认识兼并重组的优越性，并就发展战略和未来的企业愿景达成共识。双方派专业人员一起工作，这是两家公司文化整合的前奏，在他们工作中出现的摩擦、冲突就是两家公司合并后可能出现的矛盾，如果能尽早发现和研究解决方案，今后的整合就会顺利得多。研究小组要对共同的愿景达成共识，并分析建立支持实现愿景的核心价值观，考虑兼并重组后实现新愿景的独特能力和新公司如何满足客户的需求，并对公司赖以生存的商务环境有共同的理解。

　 　（2）兼并进行阶段

　　 兼并进行阶段为文化整合开始执行的阶段，也是文化整合步骤的实施阶段。这一阶段往往伴随着较大的变革举措，如新的组织机构的建立、管理层的调整、人员的精简或启动较大的项目等。在这个过程中最重要的是如何化解文化整合带来的矛盾和冲突。兼并重组过程中的矛盾和冲突是文化整合过程中可能起到重大阻碍作用的关键因素，它可以是某一个人、一个利益团体、原企业的一种制度等。随着文化整合步骤的执行，障碍焦点将是一个十分活跃的因素。

　　 企业文化的整合应从高层发起，以高层来推动整个文化整合的实施过程。实施的过程应采取适当的方式，文化领导小组就实施中出现的问题与高层领导及时沟通，及时修订解决方法和策略。根据企业的情况，进行文化整合时应采取渐进方式，由外到内逐渐包容改变，不能操之过急。

　　 利用制度带动文化整合。制度文化是企业文化的重要组成部分，建立一套基本的体制，包括：奖励、认可和考核体系，可以有效的帮助文化整合的开展。

　　 加强培训。要对员工进行有效培训，宣传兼并重组后导致的组织变革、新的制度、新的经营方式等，使员工能够快速融入到新的企业文化中。

　　 加强沟通。整合目标的实现在很大程度上依赖于组织与员工间的有效沟通。很多兼并重组失败的案例表明：缺乏有效的沟通，会使大量的整合工作功亏一篑。建立有效的沟通机制，需要在双方之间建立起沟通的桥梁，增进相互之间的了解和协作，并且要及时发布准确的信息，就被并购方员工关心的问题进行有效的沟通，以解除他们的顾虑。

　 　（3）兼并后阶段

　　 兼并后阶段是文化整合过程中的最后一个阶段。这个阶段之前，新的制度和管理层的调整已经完成，面临的主要问题就是维护和调整新制度，使之能够顺利而有效的实施。求同存异或许是兼并重组后有效的方法，即双方都避开矛盾，寻求容易达成一致的事件。在这一阶段，企业应有意地将优秀文化因素积极发扬，同时对平庸和低下的进行摒弃，便能催生出一个整合后的生气勃勃的并购企业新文化。只有在长时间的磨合中找到企业需要的、员工易于接受的文化，并将其推广开来，文化才得以真正的融合。

　　 总之，文化整合是一项长期工作。在文化的整合过程中，不仅需要创建氛围产生拉力、完善制度产生推力，还需要并购企业的领导层具有韧性和启发式的领导艺术，才能确保文化整合顺利进行，从而达到企业兼并重组的预期目的。

　 　4、企业文化融合的进程曲线

　 　企业文化融合进程，显示了从企业兼并重组协议达成直到整合完毕后，企业文化经历的各个阶段。

　　 第一阶段是欢快阶段。当善意的兼并重组协议达成，双方员工都会感受到一定程度的欢快，并购方觉得自己公司的实力进一步壮大，自身的自豪感得到增强，而被并购方则觉得自己不再是小公司的一员。因此，在第一个阶段，在感情上表现出来的是欢快，双方人员都比较积极地推动进一步的整合工作。

　　 第二阶段是文化冲击阶段。此时，双方员工才真正接触，鉴于原有思维模式、工作方式等的不同，在一起工作和协调的过程中免不了会发生一系列的冲突，彼此之间的尊重与信任受到极大的考验。如果双方都抱着积极的心态，在关于企业的使命、愿景等重大方面进行充分的沟通，并就价值观问题进行彻底的思考，做到求大同，存小异，建立以互信为基础的团队工作模式，文化冲突就会逐渐减弱，并开始适应。当然，这种适应需要过程，有时候是1-2年，有时候长达3-5年。

　 　经过第三阶段较长时间的适应，最后会过渡到一个新的阶段，即最后一个阶段——稳定阶段。此时，这一轮的文化融合工作基本结束，最终可能会出现三种状态。A：文化冲突没有得到妥善解决，最终的稳定状态为一条负曲线；B：融合后与融合前的情况一样，并没有表现出优劣的差异；C：融合后的情形好于融合前，形成一种良性的企业文化生态体系。

　 　企业文化融合管理的技巧在于企业达成兼并重组协议后，使文化冲击阶段的时间尽可能最短，并使进入整合的稳定状态时表现为积极的正向曲线。