不断探索班组建设新路子 努力提高公交企业综合竞争力

                                         ——重庆新城公共交通有限责任公司班组建设情况

    重庆市新城公共交通有限责任公司是重庆公交控股（集团）公司的子公司，是重庆7家城市公共交通骨干企业之一。公司现有资产3.17亿元、营运车辆734台、员工2900余人。

    近几年，公司在公交集团帮助指导下，以创建“工人先锋号”活动为切入点，将基础管理工作重心下移，把班组建设作为基础管理重点，不断探索班组建设路子，夯实基础管理根基，让企业管理延伸到每一个细枝末节，使企业管理效果得到提升，经济效益和社会效益实现双丰富，综合实力得到增强。

一、统一思想，明确班组地位和作用，努力培养一支素质过硬的班组长队伍。

     公交是劳动密集型行业，点多、线长、面广、人员分散，行政路队多，管理难度大，管理成本高。为精简行政单位，降低管理成本，公司2004年开始实施“小机关，大路队”改革，将原来二三十台车的一个路队整合成了100—200台车以上、200人到近千人的分公司。个别分公司管理面积涉及四个区，每个分公司普遍有几个点，一个点几条线，一条线跨几个区，管理者与驾乘人员比例则达到了1：20---1：80以上。改革虽然达到了预期效果，但分公司的摊子太大，管理效果不尽如人意。为提升管理效果，公司决定推行班组建设。

1、统一班组建设思想，明确班组地位和作用。公司是由一条线路发展起来的，在重庆公交行业中一直处于“幺兄弟”地位。为扩大规模，此前一直致力于发展，无任何班组建设经验和积累，在班组建设上，只能“摸着石头过河”。

班组建设工作开始前，公司先在两级班子中统一了思想，将管理者思想统一到“加强班组建设有利于提升管理水平，有利打造高素质员工队伍，促进企业可持续发展战略性目标实现”上来。其次，给了班组明确定位。明确了班组是员工自愿结合、自我约束、自我管理、相互学习和监督，共同完成各项生产任务的群众性组织。三是明确了班组在企业管理中的地位、作用，给全体管理者灌输了搞好班组建设是加强企业管理、增强企业实力的有效手段和途径。四是明确班组建设公司不搞统一模式，公司对分公司进行指导。为此，公司出台了《班组建设指导意见》。

2、把好班组长选拔关，抓好班组长队伍建设，为企业发展储备骨干力量。公交行业因为人员分散，员工“单兵作战”以及员工来源渠道窄等特殊性，班组长的选拔稍有不慎，就会被人钻空子，形成小团体，与分公司或公司对着干。为避免出现此类现象，充分发挥班组长在班组建设中的作用，公司对班组长候选人设置了八个条件。如本企业工作时间，对企业的忠诚度和员工认可度，业务技能和生产工作质量以及管理能力等，如有一条达不到均不能参加班组长的竞选。同时，明确了班组长六项主要职责，如带领班组成员全面完成各项任务目标，定期组织班组安全活动和抓好优质服务工作等。

    在选拔班组长的过程中，公司要求坚持二个原则：第一是公开、公平、公正原则。在公开、公平、公正原则的基础上做到五个公开。一是公开班组长素质和能力要求；二是公开竞选人情况；三是公开竞选人民主测评得分情况；四是公开竞选结果；五是公示拟用人员名单。第二是充分发扬民主原则，鼓励班组成员对选举情况，以及班组长的履职情况进行监督。每年，分公司或厂都要对班组长进行一次以上的民主测评，对员工认可度达不到50%的班组长，分公司或厂便动员其辞职，或召开班组成员会罢免其职务，对员工认可度达不到60%的，分公司或厂领导便找其诫勉谈话，诫勉谈话后没有改观的，分公司或厂便召开班组成员会罢免其职务。

    班组长选拔出来后，分公司或厂都要结合本单位情况对班组长进行生产组织和安全管理等针对本单位的管理技能的培训。公司则集中时间对班组长进行发现问题和解决问题的能力，和做思想政治工作的能力等带共性的管理知识培训。实践证明，通过培训教育，班组长的素质和能力得到提高，班组管理效果得到提升，一批管理能力强的班组长走上了公司管理岗位。从2004年至今，已有7名班组长在公开竞聘中走上公司管理岗位，有1名班组长被评为重庆市五一劳动奖章，有2名女班组长被评为重庆市女职工建功立业标兵。

二、不断探索班组建设形式，丰富班组建设内容。

1、以安全为切入点，把重心放在安全管理上。班组建设初期，公司把班组建设的重点放在安全管理和事故预防上，班组长主要负责协助值班队长贯彻安全生产制度，落实安全管理措施，对本班组车辆运行过程中的安全生产进行监控、管理；每天配合值班队长督促驾驶员做好车辆例保检查，收班归场，站车秩序检查和维护工作等。要求班组长利用休息时间上路检查安全,发现违章及时处理，同时对路队安全工作提出建议和意见，及时反馈安全生产情况。

实施班组管理后，各线路的安全形势很快好转，违法违纪的少了，事故频率降低了，安全系数提高了，安全费用降低了。有的线路连续几个月无事故，有的分公司员工年度安全奖超过年终奖，全司安全事故费用年年都有大量节余。

2、以安全班组建设为契机 引导班组建设向纵深发展。随着时间推移，班组建设的重点在安全管理上的弊端逐渐曝露出来。个别班组成员为了单纯保安全，不按规定运行，出现了中途调头，少走班，故意踏班、慢行、躲班等现象。对此，公司及时调整班组建设思路，召开班组建设现场会，大力开展创建“工人先锋号”活动，将营运生产组织、安全管理、服务质量考核、收入分配等全部纳入创建“工人先锋号”活动考核内容，赋予班组长人员调配权、效益分配权、管理考核等权利。分公司又相继完善了本单位班组建设管理制度和“工人先锋号”评比办法，出台了《班组效益工资考核办法》、《流动红旗评比办法》、《班组运行考核细则》等。通过分公司制度的完善，规范了班组的管理和员工行为，形成了分公司、值班队长、班组、员工四级管理链条，员工的主动性得到充分发挥。高峰时段以及节假日，班组成员利用休息时间自发到客流集中站点疏导乘客。班组自发开展安全警示、服务评比等竞赛活动。班组成员自发结成师带徒，老带新，手拉手等帮教对子。大家还利用休息时间，自发开展一些丰富多彩的文体活动，对家庭有困难的班组成员，大家齐心协力帮其度难关等。班组与班组之间。也开展了创建“工人先锋号”、“文明班组”的评比或竞赛活动等。

    班组内容的丰富取得了三个突破。一是员工分配上的突破，杜绝了出工不出力的现象，调动了班组成员创收和搞好优质服务的积极性。二是生产组织上的突破，在生产组织上，增强了班组和分公司的竞争力。三是培养了员工的团队意识和协作的意识，增强了班组成员的凝聚力和企业凝聚力，使整个分公司形成了合力，提高了营运收入，使企业效益连年都创新高。

三、以人为本，充分发扬民主，全面调动员工积极性。

1、 建立民主管理机制，激发班组建设活力。公司引导班组管理民主化，将班组安全、营收、班次完成率、服务指标达标率等绩效考核融为一体。班组成员有权对班组工作进行监督，每个班组必须定期或不定期召开班务会，通报本班组工作情况。班务会的召开，达到了员工互相交流沟通的目的，消除了员工的不良情绪和戒备心理，对班组管理以及关系职工切身利益的事做到了完全公开，避免了班组长一人说了算的现象，提高了班组管理工作的透明度。

2、 建立良好的信息反馈渠道，发动和组织员工参与班组建设合理化建议。在实践中公司发现，建立良好的信息反馈渠道既有利于充分发挥员工潜能，又能让员工成为班组建设的主角。公司要求班组除定期召开班委会、班务会外，还要求在调度室设置信息反馈栏，将班组当天的安全生产情况、服务情况以及存在问题的改进情况张贴在信息反馈栏内，做到信息互通，资源共享。公司还将分公司领导、班组长、组员的通信联系方式张贴在调度室或发给每一位组员。信息反馈渠道的建立，让班组成员对班组情况随时都心中有数，也为班组营造出了工作上互相支持，生活上互相关心，荣誉面前互相谦让的氛围，形成了班与班、人与人“比服务、比效益、比安全、降能耗”的局面。

3、引导班组成员为企业建设出谋划策和提合理化建设。凡班组成员为公司和分公司生产经营管理以及班组建设等提出的合理化建议被采用后，班组或分公司以及公司都将给建议者50元到数百元不等的奖励。每年，分公司或厂都将收到几十条员工合理化建议，如修理厂职工李强建议通过改装卸压阀弹簧，解决了三浪集中润滑泵不卸压的问题，修理厂对其给予了数百元的奖励。修理厂班组对601路中级车原配的1714电瓶亏电情况进行研究后，采取循环调配方式，解决了部分车辆长期亏电的问题。

    近几年，公司通过班组建设，实现了公司管理从粗放向精细化管理的转变，改变了以往一线管理不论大小事都由分公司安排、布置、落实，员工有意见直接找分公司领导或公司领导，公司领导和分公司领导被线路上的繁琐小事束缚的情况，分公司和公司领导都有了更多时间和精力考虑长远发展事宜。一些班组也在班组建设中露出头角，608路、689路、619路、收银中心分别被中国海员建设工会、市交通建设工会、市国资委、市城镇妇女巾帼建功活动领导小组命名为工人先锋号、巾帼文明示范岗等。

    在班组建设上，公司上下有一个感受，那就是抓好班组建设对增强企业活力，确保企业生产经营活动的顺利进行，增加企业效益和员工收入，增强企业竞争力等具有十分重要的作用。