孙兵：企业文化，定性+定量=谜底

走进位于毗邻北京世纪金源的同心动力咨询有限公司总部，不禁有些意外：与国内其他咨询公司相比，这里显得分外朴素：除了满眼的绿植和四面白墙之外，不见任何一条标语、语录或者价值观之类的。这对于一家为中国其他企业做文化支持的公司来说，的确令人不解。

    “不需要任何表达，文化在心中，认同在行动！”2013年5月16日午后，同心动力咨询有限公司董事长孙兵对《中外管理》记者说，声音铿锵。按孙兵的话说，同心动力在咨询界有侠客之称，意即“来无踪去无影”，总是以令人瞠目的速度拿到大单，然后消失，继续锤炼内功。那么，被称作“中国亲历企业一线最多的企业文化管理咨询师”，孙兵是如何带领同心动力在纷繁复杂的咨询界闯出一片天？他企业文化有哪些真知灼见？

    企业个性，绝非整理策划出来的

    《中外管理》：成立于1999年的同心动力咨询有限公司，是在创立之初就确立了企业文化咨询业务，还是在之后逐渐加入该业务的？从那时算起，至今已经有14年历史了，当时中国企业界文化建设现状与今天相比有哪些不同？回头来看，今天企业文化建设与当时的建设和落地难点分别是？

    孙兵：1999年前我在山东一家大型国有企业负责企业文化工作，当时接触的几位业界权威的企业文化专家，劝我来北京办一家专业的企业文化咨询公司，后来在他们的帮助下我就尝试创办了动心咨询公司。对企业文化而言，企业认识参差不齐，与14年前相比，目前对企业文化的认识基本到位了。不过目前认知的核心问题即企业文化真正解决企业问题，还是最大的难点。难点在于：一、企业文化学者和咨询者，是否有意愿去帮助企业解决认知问题；二、一些企业的文化负责人仍停留在把分管领导或者审批领导摆平的认知；三、咨询团队有没有能力帮助企业解决核心问题。现在90%的企业都说出企业文化手册，中国偌大的咨询市场，似乎就在搞文字策划类的东西，但实际上企业有没有手册和企业有没有文化没有本质的关系。这是完全不等同的概念。不能解决问题，再美丽的企业文化也是毫无价值。

    《中外管理》：您曾经为工商银行、中国电信等60多家企业，做过企业文化管理咨询项目，拥有丰富的一线咨询经验。在此期间，您印象最深刻的一次文化咨询工作是哪一次，给您带来的触动是什么？在您看来，企业搞企业文化管理，最难逾越的障碍是？我们是怎么帮助他们一一克服的？

    孙兵：每一次都很深刻，好的坏的都很深刻的。最近的几个比较深刻，真正地做到了通过文化推动企业变革，比如我们服务的一家金融企业，当我们把调研报告交给客户时，他们很震惊。报告不仅分析了企业目前存在的问题，还分析问题背后的深层次认知问题，即QBQ（question behind question）。在学术上，我们称组织的基本假设找到了，企业是所有的问题，都源自于这一组基本假设（组织成员坚信不疑的逻辑）。那么，通过假设的调整，来调整你的战略、组织架构、人力资源等等，实现企业变革。有很多咨询界的朋友说，我们“直捣黄龙”的做法太冒险了，客户未必能一下子接受，但这就是我们的行事风格。

    记得在2013年3月20日，我与中国电信董事长王晓初进行交流时，我就提到：真正的企业文化应该是站在整体宏观的角度，即牵一发动全身的角度，来推动整个组织实现变革。

    《中外管理》：说起14年的发展历史，让我想到了马云的阿里巴巴也是14年。与阿里巴巴一样，您的咨询公司从无到有，从小到大，一步步走来。您是怎样一步步取得客户的信任的？其间经历的让您难忘的故事，能否与我们分享？

    孙兵：我一直感觉在中国，同心动力活下来是一个奇迹，因为我们不靠关系也不做关系，关系在我们这里没有生产力。而且我们企业的核心员工，近6年的流失率是零，而且6年前离开的人也陆续回来了。虽然是做企业文化研究与咨询的企业，可是我除了logo之外，办公环境内一张条幅、一句文化方面的语言体现都没有，这与其他相同企业比起来有些奇怪。但是所有与我们企业员工进行交流时，会不约而同地发现，我们大家所信仰的东西，大家所谈及的工作方式都出奇地一致，而且我从来没有让大家背任何东西，这就是文化认同。

    我们不说14年企业文化咨询做得多好，但是在激烈的商业竞争中，我们参与的项目总是会在丛林中杀出来，10选5时有我们，2选1时，依然有我们。

    至于如何取得客户的认可，第一是专业，把业务研究透，去掉任何喧嚣的学术浮躁；二是实战，以解决实际问题为出发点和落脚点；三是负责，凡是同心动力服务的客户不低于三年跟踪测评，并会对企业问题进行持续改进，问题不了，服务不完。这是同心动力一直恪守的三个基本特征。

    《中外管理》：现在去企业调研，发现很多企业的文化理念如出一辙，与之交流也有千篇一律的感觉。同心动力一直强调“企业文化应该凸显个性，并清晰简练、实用有效。”能否结合具体案例，谈一下您对此的体会。

    孙兵：所谓企业文化个性，是一个带有陷阱的问题。企业文化的个性到底是什么？现在国内的很多咨询者、研究者，往往把个性语言化，什么意思呢？就是取了一个非常另类的名字，比如鹰文化、狼文化等。这不是个性，是一种刻意的文字策划，或者品牌策划，这个东西是很危险。我认为企业个性，绝非整理策划出来的。

    我认为，所有的组织个性和人的个性是一样的，必须经过三个要素的组合：一、我是什么，我是怎么运作的；二、我们想让别人知道我们是什么样的文化；三、别人怎么认识我？这里边存在自我认知和期望认知两个元素。同心动力把它定义为三元锁定：我有什么？我要什么？我缺什么？我有什么？就是企业生命中的骨血的东西到底是身什么，即DNA。我一直强调企业文化个性是企业自身的，不是咨询师创造出来的。咨询师是通过专业的实战经验，将企业中那个最独特的文化打造出来，被员工认可，被大家认可。

    那么什么才是企业的独特文化？我认为要符合三个条件：1、文化符合企业长期形成的经营管理特征；2、文化必须面对甚至针对企业的核心管理问题；3、企业文化必须符合企业未来战略实现所必须的价值导向。按照这样的一个标准，很多企业的文化只能符合第一个条件。

    企业文化8字箴言：“核心不变，始终在变”

    《中外管理》：现在有些大型企业，由于业务的发展壮大，有很多不同的业务块和子公司，管理条块分割严重，文化更是难以统一。同心动力强调“企业文化管理主要意图是统合整个企业的管理思想，清晰管理意志，达到对内对外一致的“一个企业，一个声音”。请问，这在现实的企业文化管理中是否遇到挑战？

    孙兵：我一直强调“一个企业，一个声音”，不是简单的一个调儿，而是一个交响乐。这个交响乐有很多乐曲，比如说是中西乐合奏的（如中外合资合作企业），也可以是大型演唱会（比如一家大型公司有很多家子公司）。一个交响乐的演奏首先要有一个乐谱，即所谓的一个声音，这个是很重要的。我一直强调，企业文化就是企业的谱，无论是大提琴、笛子还是手风琴，有了这个谱，所有人都按照这个谱子来演奏。

    当然，文化也有行业特征，但企业文化不等同于行业文化，文化是跨行业的，比如诚信文化，几乎涵盖了所有行业。比如GE公司，它有那么多行业的业务模块和子公司，但是诚信文化是在它的全球业务都通用的。GE除了诚信文化还有业绩文化，两者相辅相成，缺一不可。

    《中外管理》：在您看来，企业文化是否要与时俱进？

    孙兵：我认为，在特定的条件下，盲目追求与时俱进的企业文化是很害人的。现在有很多企业，因为要与时俱进，丧失了基本的文化基因，你会发现，他们往往走得快也死得快。

    有些企业是很少与时俱进的。比如淡马锡和汇丰银行，他们就始终恪守自己的价值取向，不会轻易变动，只是在需要组织变革的时候才进行文化的调整和变革，所以活得比谁都好。保守的企业并不见得是不长久的企业，创新的企业却有很多都“创”死了。比如，华尔街上很多创新企业都创死了，中国企业在尝试这些金融创新时也被套牢了。

    我认为，企业文化有八个字，是要企业反复考虑的。即“核心不变，始终在变”，核心价值观不能调整，而为了适应新的市场情况要不断变化解决问题的方法。

    企业文化研究：定量与定性的统一

    《中外管理》：同心动力拥有一套完整系统的企业文化咨询方法和工具，如何保证一套工具适用众多企业的文化建设？

    孙兵：这个问题很好。就如一个很好的裁缝，就一把尺子，一个剪子，而他的顾客每个人都千差万别，你如何满足客户需求呢？所以很简单，工具只起到一个标准化的作用，它起到一个可对比衡量的作用，但在给具体的一个顾客服务的时候，他首先要量体，然后要根据顾客的实际身材、素质等要素进行“裁衣”。企业文化的工具也是这样。人类研究这个企业文化的量表已经很久了，有些已经被证明非常有效。如荷兰企业文化专家Ｇ?霍夫斯坦德等为代表的企业文化定量学派的一些量表。当然这只是让文化对比可衡量，并不完全决定企业文化完全就是这样。这就关联到另一个学派：定性学派。

    企业文化专家艾德佳?沙因（ Edgar H.Schein ），很少使用定量的任何工具，他到企业里去反复的听，反复的观察，反复的去研讨探究，得出来的企业有深度的文化要素，如基本假设。他的研究方法一般称之为临床探究法。我前边提到的三元锁定，即有什么？要什么？缺什么？就属于定性这一块的研究方法。定性研究对于咨询人的要求非常高。比如到一个企业里去研究他的文化，真正懂文化的人，不会使用“使命”、“愿景”、“价值观”、“企业哲学”、“企业理念”之类的专业术语，而是就小事情延伸到大事情，就普遍现象探究深层次的价值取向。这样让被访谈者感觉不到专业拘谨，在轻松愉快中找到企业的文化基因。

    在同心动力看来，我们企业文化研究是将定量与定性相融合，互为佐证的。

    《中外管理》：企业文化不等同于老板文化，但是今天在一些企业里，企业文化基本是在老板一个人的思想主宰下进行的，类似于“一言堂”。在您所咨询的企业中，有没有遇到过强势“老板文化”，您的咨询公司对此如何破解？

    孙兵：我们谈企业家文化，要分辨出是企业家精神还是企业家文化。企业家精神就是敢闯敢拼，身先士卒，去突破现有的窠臼，并在危机的时候总能站出来，这叫企业家精神。企业家精神影响企业文化，但不是所有的企业家精神都会变成企业文化。也就是说企业文化受企业家的文化影响很深，但企业文化本身并不完全是企业家文化。

    比如一家企业，老板创业初提了10句话，下面人听了以后付诸实践，在实践中后来慢慢留下8句有用的，然后经过继续实践、继续验证，大家逐渐认同了7条，大家在实践中又总结出5条，那么这个企业的文化就有了12条。这12条都成了支撑这个企业成功的文化基因。所以企业家文化变成企业文化是一个经过群体管理实践的过程，沉淀下来才叫企业文化。目前对国有企业而言，企业家文化，有些时候不能成为企业文化（领导总是会有调动）。企业文化有一个衡量指标是，持续的共同的行为原则。你会发现某一个领导干了三年，要求大家都去学习这个手册，实际上它走了以后，这个企业又回到原状。他只是给这个企业注入了一些东西，但是从历史的角度来看作用微乎其微。因此这样的企业家文化，对企业作用不大。只有那些由企业家精神引领的，才对企业起作用，比如一家企业面临倒闭，企业负责人把大家救活了，工资也提高了。这个人大家觉得他的拼搏精神，创新精神，大家都会记住他。对民营企业来说，企业家缔造的企业文化，是要经历时间的检验并留存下来，带有组织的群体特征才叫文化。

    沙因先生说，企业家首先缔造了企业文化，然后企业文化约束和提升了企业家，然后企业家要随时准备破坏已经顽固不能适应生存的企业文化，最终企业家又引领缔造企业文化。

    《中外管理》：2013年7月，同心动力主办的2013中国第五届企业文化管理峰会即将召开，请问，此次峰会最大的亮点是？与前几次会议相比，此次峰会的不同之处在于？最想传达的是？

    孙兵：最近在网上看到一个评论，说中国的企业文化的这个峰会有两种，一种是官方半官方的协会组织的，大多属于领导出席，发奖等等。另一类，就是同心动力举办的实战峰会，近距离地分析解读企业实战问题，然后找到解决问题的办法，属于“有用”的峰会。这是我们一直在坚持的办会风格！

    我们邀请嘉宾，有几个条件控制得特别严，比如你有再大的学问，如果不解决实际的问题，，我们也不邀请，我们不为学只为用。其实，同心动力的企业文化峰会，中间停过一期，那是在前几年，企业文化发展非常狂热，我们的会议就如在火炉里放进一根冰混，大家都很狂热，我们的冷静显得很另类。2013年为什么举办呢？是因为，今年中国开始真正冷静地思考经济发展方式，整个中国的发展开始走上一种相对务实的发展时期，企业也真正想把企业经营好，这时候企业文化的“变革组织”的作用被逐渐认识到了，所以我们感觉应该站出来了。

    因此，同心动力举办这样一次的企业文化峰会，相对于来说是解决实际问题，真正帮企业分析，提供好的解决方案，分析一些实战案例。