“五商中交”需要文化升级

“五商中交”战略构想是基于对中国交建的由来及现状的深刻剖析而得出的准确判定，是基于对未来发展的全面审度和高端定位而进行的顶层设计。当前迫切围绕“文化导向”进行深度思考，尽快建立与之适应的企业文化。

　　“工”与“技”是源和流

　　中国交建所有子公司中，历史背景和成长路径千差万别。有些单位是在公司成立后新组建的，而历史最为悠久的当数天津航道局，其前身是1897年成立的海河工程局。公司的业务涵盖基建、疏浚、设计、装备、投资、房地产等领域，跨度较大。尽管如此，我们依然可以清晰地发现中国交建企业文化内核中两个最基本的元素—— “工”和“技” 。

　　“工”即工程建设，是指公司的产业结构。中国交建的主要业务板块，无论是基建、疏浚、设计，还是装备、投资、房地产，其核心业务都是围绕工程项目的设计、施工展开的。工程建设是公司成长的起点、生存的基础和发展的支柱。

　　“技”即工程技术，是相对于公司的人才结构而言的。中国交建的骨干团队以工程技术人员为主，依靠科技创新，我们拥有了许多国际领先的施工技术，保持着国内交通建设行业的领先地位，增强了在国际市场的竞争力。依靠技术优势,我们完成了一项又一项享誉国内外的宏大工程，这是我们的产品，也是我们的作品。它们就像一颗颗璀璨的明珠镶嵌在山川大地上，凝聚成中国交建的品牌。

　　“工”和“技”的文化，体现在主体上，就是工程技术人员，共同形成了中国交建的企业文化。

　　“工”“商”兼容是发展定位

　　说我们的文化本质属“工” ，并不意味着我们身上没有“商”的属性。自打央企断脐自立的那天起，我们已然在市场经济的商海中遨游了三十多年。也正是基于此，“五商中交”的新战略，才能让“商”更加鲜明地凸显出来。而这个“商”仍然立足的是“大土木”的业务范围，只是更注重以商业模式和资本运营为手段，追求经济的最佳效果，即利益最大化，强调的是综合运作实力、统筹发展战略、产业升级再造、价值链高端运作。如果说“工”文化更多是“术”的层面的磨砺和精进，那么“商”文化侧重的是“道”的层面的修炼和谋划，而且更多

　　地依赖于顶层设计和中高层的商务素质。所以， “工”的基础尚未变，“商”的成份会加大。如果新战略设定的终极目标是“商务运作”占主导地位，那“工”的一些低端成份终将要被剥离，但这是一个渐变过程，不是一蹴而就的。

　　正是基于“商”在公司当下的“高端”定位和“渐变”特征，那么在公司由工程承包商向投资商、开发商、运营商转变的进程中，公司总部和子公司的中高层团队和相关人员要率先“铸商魂、炼商能” ；而公司为数众多的基层单位仍将一如既往地负责好具体的工程项目（产品） ，发挥好技术优势，致力于进度、质量、安全、成本等方面的管控。在此基础上，也要加强“商”文化的培育，进一步提高企业的商务管理水平。

　　“五商中交”战略引发的企业文化创新，是在传承基础上的创新，是在“工”文化中进一步注入“商”文化的元素，是在既有产业体系中向高端位移，而不是由“工”文化彻底转变为“商”文化。处理好企业文化的传承与创新的关系，把握好“工” 、“商”文化建设的轻重缓急，形成“工” 、“商”文化的相融，乃是“新战略”赋予“新文化”的新课题。

　　加快升级的步伐

　　建设“工” 、“商”相融的企业文化，推动公司以工带商，以商促工，兼容并蓄，有利于加快公司转型升级的步伐和向价值链高端的稳健过渡和协调发展。建设“工” 、“商”相融的企业文化，当前，要从“铸商魂，育商人，炼商能”三方面入手。当务之急是在公司中高层团队导入和培育“商”文化，同时，要加大高级商务人才的引进力度，改善人才队伍结构，为公司“商”文化的形成注入新活力和新动力。

　　公司董事长刘起涛曾指出：中国交建企业文化建设要实现深度融合，形成更具凝聚力的中交主流文化。要继承创新建设企业文化体系，强化中国交建核心价值观的再学习、再推广，进一步塑造中国交建统一品牌。要以总部改革、区域总部和事业部建设等重大战略举措为契机，深化企业主流文化建设。“五商中交”战略的核心是通过对企业组织和管理架构的深度整合，来实现真正意义上的“集而团” 、“团而集” ，并以强母体是为更好地哺子身为基准点，进而建立起真正意义上的“利益共同体”乃至于“生命共同体” 。其文化意味更重于对“共同体”的核心价值观的认同和遵循。