奇瑞汽车：畸形经营策略带来战略危机

 2005年3月5日，在安徽芜湖奇瑞汽车公司总部营销楼六层的简朴办公室里，平日异常低调的奇瑞汽车公司董事长、总经理尹同耀身着蓝色工装，接受《环球企业家》的专访。这是他2005年首度会见媒体。他坦言2004年是一个“难忘的也是无比糟糕的一年”——宣传上是热热闹闹，经营上却不十分令人满意，” “是销售公司把全公司拖上了死亡之路”四十不惑的他言语中充满了自责和反省，“没有形成一个好的网络，配件服务也没有做好，造成我们竞争不力。最根本的是没有建立一套完整的体系，用了一些能力不强的人。－－引文 

　　很显然，作为奇瑞汽车的当家人，奇瑞汽车董事长、总经理尹同耀对于2004年奇瑞销售公司市场表现极端不满，其反思的色彩十分浓厚。但是，面对销售公司的业绩，奇瑞关于“是销售公司把全公司拖上死亡之路”的判断却有失偏颇！奇瑞销售公司的市场表现深刻地反映了奇瑞畸形的经营战略带来的发展危机，单纯地从销售公司层面寻找原因肯定不会给未来奇瑞汽车发展带来根本性变化。销售公司作为企业的利润载体仍将承担战略错位带来的不良后果。因此，不管是先前的销售公司老总孙勇，还是他的继任者金弋波，乃至于现任销售公司老总李峰，只要是经营战略不发生改变，都很难改变奇瑞汽车市场困局的噩运。只不过孙勇比较幸运，因为他恰好处于一个汽车市场迅速成长时代，而金则非常不幸，刚刚赶上汽车行业战略大转型，加上2004年又恰好是奇瑞一个多事之秋。李峰总经理能否给萧条的奇瑞带来革命性的变化，我以为，在战略不改变情况下，依然很难。 

　　企业战略发展无外乎两种选择，其一是成本领先战略，通过系统管理与大规模市场占有率，市场效率提升，创造绝对领先于竞争对手的成本优势。其二就是差异化战略。一般情况下，企业通过大量原创性技术与生产技术选择，创造有别于竞争对手的产品战略或者是品牌战略，从而不断获得高溢价的市场收获。 

　　奇瑞汽车在中国乃至于全球汽车市场发展战略定位是什么？从某种意义上看，奇瑞汽车的经营战略还是相当模糊的！ 

　　首先，我们从奇瑞大幅度提升产能，大幅度控制成本，大幅度提高市场占有率角度看，奇瑞采取的很显然是成本领先型企业发展战略目标，如果从这个角度去看，奇瑞的一系列市场行为便有了很好的战略注脚。对于奇瑞来说，就是要判断，自己这种发展战略能否经得起市场竞争考验！ 

　　其次，我们看奇瑞汽车在原创技术与品牌塑造上持续不断投入，又给了我们一个新的战略判断，奇瑞汽车希望在原创技术基础之上创造一个绝对差异化的汽车品牌。 

　　如果将上述两种交叉起来，我们便会发现，奇瑞汽车当前面临的战略性困局有多么深刻，奇瑞销售公司又面临着一个多么尴尬的局面。 

　　差异化战略需要大量的利润型资金支持，因为他所有技术都是原创性技术，它必须获得原创性技术带来的头啖汤效应，表现在市场上就是产品溢价能力很强，但是，从现在看来，奇瑞汽车在市场上溢价能力很差，这样就出现了差异化经营战略与产品溢价能力很低，不可调和的战略性矛盾，长期以往，我们很难想象，奇瑞凭什么维系这种战略化经营所需要的利润资源。作为技术研发部门，他们也有理由怀疑：为什么我一个具有很强原创性技术产品，在你的经营平台上被卖成一堆碎铜烂铁的价格，原创技术的价值在哪里！ 

　　从经营战略上判断，奇瑞汽车在经营战略选择上不可能出现成本领先战略与差异化战略并行不悖的战略选择。 

　　为了使奇瑞汽车管理层对奇瑞战略性经营策略选择有一个清醒的认识，我们对成本领先性企业经营战略进行深入分析，看奇瑞汽车在选择成本领先性战略中深处的艰难与未来发展的方向。 

　　成本优势是一种比较优势，其本身是一种动态的体系，只有在与核心竞争对手比较中，才能够判断出成本领先优势关键策略点。那么，相对于竞争对手，奇瑞汽车的成本优势体现在哪里？ 

　　首先是土地成本优势。由于奇瑞深处安徽芜湖，又有很强的政府政策性背景，其获取建设性土地费用很低，这可能是奇瑞强调的成本优势之一。 

　　但是，遗憾的是，这种政策性优势可以说在全国各个开发区都可以轻易获得，土地成本在今天的中国市场简直是不可能构成成本优势。由于很多跨国公司在中国市场经营有数十年之久，土地成本早已经被完全消化，因此，奇瑞汽车的土地成本优势其实根本不构成战略性优势资源！ 

　　其次，建设成本优势。 
　
　　一直以来，奇瑞非常得意地就是其建设成本。“当其第一辆汽车开下生产线的时候，整个由荒滩起家的工程投资仅仅17.52亿元人民币，创下了国内纪录，成为奇瑞人津津乐道的掌故。而奇瑞通过提供空地让人种草植树挣钱同时自己厂区也得到绿化的省钱之道还在一直延续。” 

　　幸好奇瑞还是有自知之明，奇瑞的建设成本优势也就是“国内”水平，而今天，奇瑞面临的竞争对手是谁？是德国大众，美国通用，日本丰田，韩国现代！作为全球配置资源，他们的建设成本绝对不会比奇瑞高，只是深谙经营战略的跨国公司绝对不会将这种优势作为传播资源罢了。因此，奇瑞的一次性建设成本优势根本不构成长久的成本竞争优势，奇瑞无疑应该有清醒的认识。 

　　第三，人力资源成本优势 

　　人力资源成本优势一直是奇瑞汽车津津乐道的成本优势，果真如此嘛？其实，奇瑞的人力资源成本我们认为不仅不能构成成本优势，甚至于在某种意义上增加了奇瑞汽车的机会成本，给奇瑞汽车未来发展带来了很大的不确定性因素。 

　　全球汽车制造企业的技术发展趋势是减少技术性工人投入，增加自动化技术在生产过程中的使用，我们看，在普通汽车制造企业，已经很难看到普通技术工人存在。就是奇瑞这样的企业，普通工人在企业员工中的比重也在大大降低，工人的成本占整个企业产品制造成本也是很低的。 

　　其实，从辅助性技术工作，包括研发、传播、服务、资讯等支持系统看，奇瑞要想获得跟竞争对手平起平坐的效果，就不可能逃避成本压力！全球性广告公司、工业设计公司、技术研发公司、媒体公司都是充分竞争的平台资源，他们是不会为国产品牌奇瑞网开一面的。 

　　从另外一个角度看，奇瑞在使用人力资源过程中采用的外来和尚会念经，外来空降兵高工资的策略对培养内部战略性人力资源结构十分不利，奇瑞汽车在高度依靠外来人力资源付出的机会成本是有目共睹的，不要说奇瑞经营战略的断层，奇瑞汽车销售业绩与品牌策略大幅度波动也深刻地印证了这种机会成本的存在！

　　第四，企业管理成本优势 

　　作为一个成立仅仅七年的年轻的汽车制造公司，奇瑞在管理上还是表现出了应有的水准，而这一块确实是奇瑞建立成本领先性企业的最重要战略性成本资源。 

　　由于奇瑞管理层基本上是技术出身，思维比较严谨，管理比较严密，而且效率还是比较高的。但是同样一个问题出现了，高层的思维深深地影响了中低层员工的思维，特别是活跃在市场一线的员工的思维，所以，我们见到的奇瑞销售系统在思维方式上明显显示出拘谨，刻板，缺乏活力。 

　　第五，规模市场成本优势 

　　市场规模也是企业降低成本有效手段，我们见到很多消费品企业为了获得成本领先优势，对市场规模的夺取到了疯狂的程度，如彩电行业市场份额之战，微波炉行业格兰仕的全球微波炉第一市场份额策略均显示出，绝对领先的市场规模也是可以创造成本领先优势的。 

　　但是，以奇瑞汽车目前产能，即使满负荷生产也绝对得不到垄断产能的优势地位，更何况，奇瑞现有产品结构上存在严重的缺陷。 

　　第六，资金成本优势 

　　奇瑞目前的资金主要来自于政府筹措与民间资本进入，相对资金成本优势明显！ 

　　对于奇瑞汽车竞争对手来说，他们的资金优势更加明显，因为他们的资金很多属于政策补贴性资金，特别是汽车行业的6+3企业，免费获得的政府政策性补贴就更加多，从这个意义上说，奇瑞汽车的资金成本优势被化解无疑，并且，随着奇瑞汽车产业规模进一步扩大，奇瑞汽车的资金压力将更进一步增大，资金成本优势也将丧失，甚至于，从资金平台上看，奇瑞汽车的成本优势还不如同居安徽的江淮汽车好。 

　　奇瑞汽车资金成本优势相对于跨国汽车巨头更加不值得一提，因为，跨国汽车企业在资金上上百年的经验积累，足以让奇瑞汽车一点点资金变得无足轻重！ 

　　第七，政府政策成本优势 

　　奇瑞汽车对于自己在政府政策层面获得成本优势还是有着十分清醒的认识，同被国家计划重点扶植的“三大三小”相比，奇瑞有着先天劣势。没有慷慨的财政补贴贷款优惠或者债转股，安徽不是经济强省，在地方财政上也没有多少倾斜。由于外方合作伙伴的压力，上汽集团也与奇瑞脱钩。同合资汽车企业相比，奇瑞现在的所得税是33％，它们的所得税是15％，并且是两免三减半。尹同耀对此感到很不公平。 

　　中国企业在进行成本领先性战略思考时常常将单一的制造性成本领先作为唯一的成本领先依据，其实，这种认知是十分肤浅的，成本领先战略一般是制造技术、工艺水平十分成熟，行业技术突破很难的行业一种常用战略性经营思路，比如家电，一般情况下，一个还处于刚刚萌芽状态的产业或者行业，企业在选择战略是绝对不会选择成本领先战略，因为，成本领先战略从某种意义上讲，赚的是辛苦钱，而差异化战略却是通过四辆拨千斤的技巧赚取大量超额的利润，全世界所有的商人最初的冲动就是赚钱！ 

　　汽车制造作为一个十分成熟的行业选择成本领先性战略本身没有问题，关键是作为一个后起之秀的发展中国家汽车品牌，如何处理成本领先战略与差异化战略之间关系！ 

　　从目前奇瑞所具备的战略性资源看，奇瑞汽车需要“结合中国市场战略机遇期，通过技术导向的低成本战略，在获得头啖汤效应的基础上采取策略性成本领先战略”，将自己战略性资源转换成市场核心竞争优势，构建跨国公司难以模仿与超越的竞争壁垒。 

　　首先是奇瑞汽车的战略性定位。技术导向型的低成本战略。技术导向是作为低成本战略一个背书性因素，绝对不是平行性因素。过去，奇瑞在经营战略上将技术与成本领先战略进行了残酷的割裂，一方面强调技术的原创性，技术的高度，一方面又在经营上采取大面积的低层次的价格战，破坏了经营策略韵律化节奏，无论是消费者还是企业员工均十分困惑！ 

　　其次，我们觉得奇瑞汽车一定要强调头啖汤效应。我们发现，奇瑞汽车在产品策略上存在严重的市场判断问题，我们在随后的价格策略上将准确地分析奇瑞产品的价格策略，这里我们想说，作为一个新兴的汽车制造企业，我们要市场，但是，我们应该是更要利润，不要轻易将自己的产品贬入冷宫，要热爱自己的孩子！每一个产品，特别是有着独立自主知识产权的产品，奇瑞汽车都必须要保证获得绝对市场利润，否则，奇瑞汽车就不要做自主研发自有品牌的产品。如果单纯从业务层面看，我们认为，CKD可能赚钱更快。所以，在成本领先战略指导下的头啖汤效应一定要牢牢把握住。 

　　第三，中国市场。中国市场规模有多大？相信奇瑞应该比我们从事专业研究人员有更大发言权。不要认为外国人钱很好赚，其实，我们认为中国人的钱才是最容易赚的。奇瑞在国内市场还是夹生饭的情况下大谈国际化，确实显得有点不知所云。我们看，家电行业也在做国际化，但是，家电行业是在充分占领国内市场后才去国际化的。即便如此，家电企业在国内市场仍然不敢掉以轻心。其实，奇瑞目前面临的竞争市场就是全球化市场，无论是竞争水平还是竞争平台，中国国内市场都已经成为全球市场有机组成部分，国内不平，何以平天下！ 

　　从2004年年初吴官正开始，一年之内先后有3名中央政治局常委来到安徽芜湖，造访新兴的中国自主品牌汽车的独立制造商——奇瑞汽车有限公司，政治局常委李长春甚至作出了“要像保护大熊猫那样保护奇瑞"的指示。作为从来不在国家计划之列的地方国企，自诞生之日起就不断制造着神奇话题，奇瑞汽车能够有今天的成就十分不容易，但是，市场从来就是没有弱者，对于面临着国内国外两个市场，对于面临着来自本土外资品牌双重压力的企业，不能够解决影响其发发展的战略性问题，其前途是值得担忧的。