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企业高管的文化差异

来源:袁岳发布时间:2014-10-29 15:04:00
导语: 在今年的中欧校友返校日,我应邀去主持关于国企、民企、外企高管江湖的讨论。我在大家的讨论中提出一个说法:国有企业的高管更像高官,主要以组织服务与等级模式行事;做事没有非常强的绩效动力;容易以安稳吸引青年人,但是难以以真正令人信服的方式带得住年轻员工。外企讲的道理很高尚,但是高管其实是一种低管,没有真正的实权,基本属于执行型的模式;着眼于环节与岗位,专业性强,整体性弱,未来创业可能性小;有玻璃天花板,...

 

    在今年的中欧校友返校日,我应邀去主持关于国企、民企、外企高管江湖的讨论。我在大家的讨论中提出一个说法:国有企业的高管更像高官,主要以组织服务与等级模式行事;做事没有非常强的绩效动力;容易以安稳吸引青年人,但是难以以真正令人信服的方式带得住年轻员工。外企讲的道理很高尚,但是高管其实是一种低管,没有真正的实权,基本属于执行型的模式;着眼于环节与岗位,专业性强,整体性弱,未来创业可能性小;有玻璃天花板,在真正了解情况后,发现自己的发展空间有限。民营企业的高管是半个老板,带资源、带任务、搞得定,但往往也比较累,动态性太强;听老板就好,但是很多时候与我们所知的规范知识之间有很大距离;非规范性导致年轻员工很难有安全感。而高管们的回应与讨论也很有意思——国企老总强调企业体制有进步,但需要更大的改革,承认企业的吸引力最重要的不是机制,而是资源获得的特殊性,相对而论,创业动力最弱;民营企业老总,强调在企业中的创造力,也强调管理环境的相对简单,英雄情结的机会空间,创业动力有但比较隐藏,但实际的创业能力应该最强;外企的表面规范性最强,但高管空间相对小,关系少反而竞争性强,创业动力强,创业能力有限。

     中国已经进入到三类企业的三国演义的阶段,而且我们明显看到在一般年轻人不知道究竟的情况下,国有与外企依然保有吸引力,但在发展一段时间之后,民营企业在吸引管理人才建功立业方面似乎更有魅力。无论是否有自己设置的障碍,我们能看到的就是民营企业会吸引更多的各类高管加入,也代表它们具有最大的成长空间。当然,我们依然看到不是所有的人都很适应到转型发展的,这其中既有高管在转移阵地时候的适应性问题,也涉及到企业领导对于转移来的高管的尊重与空间营造的问题,可以看到外企高管在适应内资企业环境的能力会有更大的挑战,而在民营企业方面,不同老板的人才策略也会在吸引与融入人才方面有不同的结果。要说明的,民营企业的魅力并不是普遍的,其实那是一个更为复杂与多样的江湖,绝大部分的民营企业其实既不能吸引人才甚至也留不住人才,因此我们去关注与留意那些能吸引、能留住、能消化高管的民营企业,也许对于我们的启发会更大。