“大重构”时代，勘察设计行业该采取哪些应对之策？

   “大重构”进行时变化与适应成为新常态
　　天强TACTER副总经理 李涛

　　从某种意义上说，2020年将成为历史的分水岭，新冠肺炎疫情这一巨大的“黑天鹅”改变了世界的运行轨迹。《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》明确要以高质量发展为主题，提出要大力加快建设交通强国、构建现代能源体系、加强水利基础设施建设、全面提升城市品质、深入实施区域重大战略等目标。2021年是“十四五”开局之年，站在新的起点上，如何迈好第一步、开启新征程，将对企业中长期发展产生深远影响。
　　当前，不稳定性、不确定性正在持续加速企业发展生态的系统性变化，过去的经验探索正在呈现边际效用递减的趋势，亟待通过一场“大重构”，朝着更具韧性和可持续性的未来加速迈进。
　　跨越过去，思考现在
　　众所周知，工程勘察设计行业已经经历了十余年的快速发展时期，保持着20%～30%的增长率（除2015年增速仅为8.6%）。跨越过去，最重要的是看清数字背后的规律。我们可以将行业发展大致划分为市场红利时代、模式红利时代、管理红利时代3个发展阶段。市场红利时代，工程勘察设计企业受益于我国城镇化快速发展的市场机遇而得以发展壮大；模式红利时代，工程勘察设计企业大力探索“技术+管理+资本”的业务模式与发展模式创新，特别是《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号）文发布后，模式红利被进一步激发，实现了规模化发展。
　　当我们看到行业取得巨大发展成绩的同时，也有不应回避诸多隐忧：行业营收规模持续增长，而利润率持续下行；发展模式高度依赖于人力资源的投入，可持续增长面临挑战；融合发展加速，同质化特征明显，独特性竞争优势尚未建立……与此同时，市场端的变革也在持续深化：后城镇化时代增量市场与存量市场并举的特征日益突出，工程总承包的“双资质”要求加速改写行业竞争格局，新一代科技技术创新应用与需求侧要求全面加速运营和智慧导向的场景服务，依托资本化外延式发展加速市场格局演变……
　　经历了市场红利时代、模式红利时代，多数行业企业完成了从0到1的蜕变，完成了业务、管理、体制等方面的创新探索；但面向超级VUCA时代，我们不应只关注规模与速度，更要强调规模与速度、结构、质量、效益、安全相统一，需要夯实更加立体的综合竞争力，建构更加强韧的风险防范系统。正如天强公司在2019年发布的“生长型战略”，其本质并不是“增长型战略”的对立面，而是要通过系统建构实现更可持续的成长。
　　新冠肺炎疫情给全球经济社会带来的连锁反应，使得企业更加关注“韧性发展”的重要性，工程勘察设计行业也正在加速进入以“韧性发展”为导向的管理红利时代，管理红利时代需要企业以更小颗粒度、更高透明度的精益管理所驱动，而这场进化之旅的节奏和成效也将是未来行业进一步分化的关键影响因素。
　　站在未来，系统重构
　　契合同享“十四五”纲要提出的发展目标，“十四五”期间，行业企业的业务发展需要巩固存量、拓展增量；市场布局发展逻辑将发生改变，从以内部发展为主转向内生发展与外延发展并举；企业推动管理升级将更多着力于韧性发展能力建设，通过精益化管理、赋能化管理支持企业可持续生长；面向未来，生态圈打造已成为行业企业普遍关注的发展模式和创新重要着力点。
　　如果依然用既有逻辑思考新发展格局下的问题，必将面临短期矛盾与长期矛盾、局部矛盾与系统矛盾的交织挑战，如既有业务提质增效与综合集成业务模式从量变到质变的突破口；抢占新机遇，推动新布局探索进程中面临着投入产出比抉择、切入点选择、部署推进策略等方面叠加影响；面对新发展预期，同时也背负着资源、能力、动力等方面的制约。从某种程度上说，工程勘察设计企业的变革红利仍未最大程度地得到发挥，我们需要跳出碎片式、局部式的变革探索，推动一场系统化的“大重构”。
　　纵观企业发展，成功的企业一般具备精准的商业洞察、靠谱的团队和爆表的执行力三个要素。当下，行业企业的大重构逻辑将着眼于以下三个方面：一是战略。聚焦于价值创造，在战场中找到自我改进的入口；二是组织。着眼于协同价值和敏捷创新，打造系统化组织能力；三是人才。着力于能动性发挥，激发变革动力。
　　战略重构
　　战略无疑是企业发展的引领，基于敏锐的市场洞察，选择赛道描绘蓝图，其本质是解决价值创造的问题，未来也因选择而塑造。当前，工程勘察设计企业业务发展面临人均效能限制，不可持续性特征日益凸显；企业既需要思考通过数字化技术应用、工作分层与知识管理等方式提升要素生产率，更需要加快构建第二或第三增长曲线。我国在加快构建“双循环”新发展格局的大背景下，行业企业对第二或第三增长曲线的方向有普遍共识，机遇就蕴藏在新型城镇化、数字经济和绿色发展的大空间中。
　　构建第二或第三增长曲线的关键在于从需求侧找到底层变量，以场景架构需求变量创造突破口，实现新的跃迁。我们可以从融合型需求、投融资模式、建造方式、生产方式、建设组织模式、运营方式六方面把握需求侧的底层变量。
　　一是融合型需求。需求侧的融合性、集成性要求凸显，超越技术视角，融合了技术、经济、生态、人文等多种方面的要求，要以系统思维回应问题本质多元性；
　　二是投融资模式。城市与基础设施持续升级一定需要政府与社会资本的有效联动，而可持续性发展必然要求专业服务机构立足全生命周期视角统筹投资、建设与运营的关系，统筹可持续盈利策划；
　　三是建造方式。未来城市发展将更加关注综合承载能力、绿色建设运营模式，海绵城市、综合管廊等将成为重要体现；
　　四是生产方式。在推进建筑业高质量发展的背景下，建筑工业化、装配式、智能化将加速推进，建造方式转型步伐加快；
　　五是建设组织模式。国家加快推进工程建设组织模式创新，工程总承包与全过程工程咨询等综合模式正在深入推进；
　　六是运营方式。统筹规划、建设和管理三大环节将成为提升城市发展系统性的关键抓手，预防性养护、智慧运营等面向存量市场的服务也将成为市场新热点。
　　对于多数企业而言，并不具备将全部链条打通的基础，但可以以其中部分变量为基础，建构一个场景产品链接需求侧与供给服务，打造符合自身资源能力条件的解决方案。例如，长沙“超级文和友”通过叠加三重价值创造出独特的商业场景，将其打造成为一个网红餐饮品牌，融合城市价值，延续城市记忆、激发城市活力；融合商户价值，解决商户的商业化发展与传承问题；融合客户价值，为目标客户群体创造一个短暂逃离现实的放松场景。
　　组织重构
　　尽管环境的不稳定性、不确定性明显增加，导致战略的适应性窗口期大大收窄，但并不代表要把战略频繁调整。企业发展战略经过系统周全的规划后，更需要关注坚定执行，战略的完成度很大程度上决定了优秀企业和普通企业的差距；当然这依赖于企业建构起面向全生命周期的战略管理体系，战略实施中的评估与调整更加聚焦于战术层面，要通过“计划—实施—检查反馈—纠偏改进”的PDCA循环，实现“柔性规划与刚性计划”的紧密衔接。
　　在构建第二或第三增长曲线的过程中，业内企业面临的最大挑战是组织的不支撑，其中既有来自传统工作惯性的影响，也有既有利益格局受冲击反弹的影响。多数企业经营管理中采用的两级管理模式，有效增加了市场触角、发挥了主动性、降低了管理复杂度，但也在一定程度上影响了集成业务所需的深度协同、效率提升所依托的专业化标准化、效益升级所需的管理精益化等方面工作的推进和成效。管理变革无法一蹴而就，可以设计“变革场景”，通过有效管理驱动增量绩效，持续靶向导入，使变革逐步深化：一是打破部门组织和岗位边界，创造任务化工作，驱动集成型业务产品探索；二是聚焦效率痛点，通过知识管理等抓手，创新工作逻辑，推进中台建设工作开展等。
　　人才重构
　　人是企业变革转型中最大的阻力，其受限于思维和行为惯性，以及对不确定性的焦虑。与此同时，人也是企业变革转型中最大的动力来源，关键在于如何把动能最大化激发。在战略实施中，很多企业都会想到计划目标分解、绩效考核等方式逐级落实责任，看似逻辑清晰、科学合理，但却有其缺陷。人才动能发挥是一个系统工程，要解决随性、惯性、惰性等问题，这不仅需要机制，而且需要做好组织运作逻辑、文化导向等方面工作。
　　就目标管理而言，其本质是责任传导，但责任不仅是对应特定的绩效表现，更是组织的一种承诺。责任人将有权为产生这些结果采取一切必需的行动，包括调配和整合所需的资源等。目标管理本质也是企业组织赋能的过程，让有意愿、有能力的人才具备做成事的条件，否则在精细化的考核设计也无法驱动增量绩效。
　　企业活力来自于人，特别是来自于企业家。在市场化进程不断深化的商业生态中，工程勘察设计企业需要塑造企业家精神，更加关注价值的追求，引领企业持续创新；更加关注长期主义，特别是对新业务培育和新增长曲线打造；需要以投资视角、运营逻辑，推进相关工作开展，而非项目式运作的短期逻辑；更加关注变革领导，包括数字化转型、中台能力建设等系统性、全局性工作，需要高位引领、高位聚能、高位推进。
　　一是打造企业文化的引领力和扩张力。长期以来形成的产值导向观念，在很多企业根深蒂固，而面对诸多新探索缺乏成熟机制，导致参与积极性不高、投入保障不足等问题，影响了长期战略性工作的推进。管理制度的沉淀与完善需要过程，有一定的滞后性。面对创新性工作的推进，需要以文化共识形成统一评判标准，引领创新前行。同时，文化导向只有与激励机制相结合，才能有效发挥企业文化的引领价值，如将价值观考核直接纳入绩效考核体系等。
　　二是标准体系驱动。企业需要树立运营逻辑，不断推进创新探索的沉淀和积累，通过方法总结、体系持续优化，将探索转化为可复用能力，并以此赋能员工和生态伙伴，不断推进创新探索的持续迭代，进而才能够丰富企业自身的立体化综合竞争力。

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