企业文化如何从建设走向管理？

傅强：在我看来，泰德煤网最为成功的是让企业文化从建设走到了管理，时下企业文化建设有两个方向，一个可能导向了意识形态，一个走向了辅助性，比如成了战略、组织的附属物，但是泰德煤网的尝试引向了真正的文化管理体系，并使之成为企业的核心推动力。泰德煤网跨越发展的谜底何在？把这个谜底揭开，对于所有的中国企业，对于整个企业界起到的借鉴意义会非常大。

　　李晨晔：泰德2009年责任报告是泰德、铭远和智囊传媒三方合作的成果。在项目初期交流时，我问泰德煤网的董事长，你做企业社会责任报告是真做还是假做？他说是真做。我之所以这么问，是因为真正做“好企业”，是要“知、行、言”的合一，就是你想的事情、做的事情必须是一件事，这对很多企业来说是非常高的要求。我们在跟企业打交道的过程中发现，在中国开展企业责任活动最大的挑战，就是如何把企业的发展和企业的责任融合到一起，如何真正形成一个文化、一个组织、一个战略。现在很多企业责任的报告和企业责任的说法对这些企业来说是一种“外挂”的东西，仅仅是一个报告，仅仅是一个说法。

　　李洪国：泰德煤网在企业纳税方面从来都是在这样规模的企业里面走在前列，其实大家知道，通过税收筹划可以合理缩小税收的数额，但是泰德煤网从来不这样做。有人问我为什么？我认为纳税是企业的基本属性，因为企业不可能离开社会而存在，不仅仅是员工创造了价值，而是利益相关者和我们一同创造了价值。去年我们做平衡积分卡的时候，把税收列为第三项指标，包括平衡积分卡的专家都觉得有点“天真”，因为这项指标大家都是越做越少，你怎么还能规定一个达标？我想泰德煤网是在盈利和非盈利之间找到平衡点的企业，企业在一定阶段是要把自己的盈利控制到一定的范围之内，这样的企业可能有更长久的未来。

　　刘增山：IBM的创始人沃森讲过一句话，分析任何一家存在了多年成功的企业，你会发现它的持久性不是归功于组织形式或管理技巧，而是归功于我们称之为信仰的力量。有的企业之所以短命，就是它们缺失了自己的方向，所以有些企业说是在做企业，其实是合伙做买卖，不是真正在做企业。

　　信仰的过程就是超越的过程，企业和人一样，只有具备了信仰才能够不断超越。泰德将实现超越的过程叫“细”，或者叫系统的“系”。为什么呢？泰德的“细”绝对不是让你把小事做好，当然也不排斥你把小事做好，重要的是你要系统思考，因为“细”在泰德核心价值观中是方法。“细”是把小事做好，“细”是对战略信仰的细化，让信仰融合在企业的目标、组织、制度、习惯、经营、礼仪、关系和日常管理中，这才叫信仰。它是一个系统。

　　傅强：我自己有一点小小的感受，今年是新中国诞辰60周年，前段时间播出一些抗战题材的片子，不管是《亮剑》里的李云龙，还是共产党其他地下工作者，他们为了信仰把自己的生命都贡献出来了。当一个企业组织像政党组织运作的话，信仰的力量确实是无敌的。

　　李国强：我们从哲学的角度看，思想是人的本质规定和存在方式。企业组织也可以像政党组织一样，思想路线决定政治路线、决定组织路线。列宁有一句名言，没有革命的理论，就没有革命的行动。有专家断言，21世纪前10年的企业竞争就是企业文化的竞争，现在来看泰德煤网的实践也证明了这一点。

　　冯宗智：大多数管理者对文化的理解要么处于高度抽象的层面，难免流于形式，到处张贴高调的标语口号，领导慷慨激昂，员工阳奉阴违；要么偏执于肤浅的表象，如要求员工统一着装，定期组织学习，甚至背诵总裁语录。

　　如何做好企业？我们理解有两方面的含义，做好企业是道德标准的要求，从企业本源出发，用价值观、使命去重塑企业。另外是管理层面的意义，实际上做企业和做人一样，光有良好的愿景是不行的，一个企业如果没有基本的盈利能力，那么有再远大的理想也没有用，因此把企业的组织锻造好，才是最基本的。

文化管理时代来临？

　　傅强：《第五项修炼》的作者彼得·圣吉在新书《必要的革命》中提出企业社会责任的五个发展阶段：不合规阶段、合规阶段、超越合规阶段、持续发展与战略融合阶段、使命和愿景阶段。其中第五个阶段就是企业由愿景倒推出商业模式、找技术、建立体系等，如果说泰德煤网就是如此，不知道大西洋彼岸的彼得·圣吉会同意吗？

　　李晨晔：我最近在翻译彼得·圣吉的《必要的革命》的同时，通过自己的观察以及和别人的交流形成了自己的看法。我觉得在过去的30年，中国是全球范围内经历了最大变革的组织，而最大的学习组织是中国的企业。开始创业的时候，也许愿景看起来比较低，就是模仿别人做的事。但是中国企业都面临一个新的问题，未来30年的愿景是什么？模仿、简单的效率、成本这些都是重要的因素，但不应该是未来的愿景。

　　另外气候变化产生可持续发展的压力，这种压力和变化在最近半年当中，变得越来越现实，政府、企业，甚至个人都必须开始考虑。如果不开始考虑的话，在5年或者10年以后，你的思维方式、行为方式可能就会和周围的环境产生一些冲突，甚至会导致一些问题，这会对我们企业的愿景，包括政府的发展愿景产生非常大的影响。

　　冯宗智：我们简单回顾一下世界管理百年历程，大概经历了工业时代、后工业时代和新经济时代。工业时代管理的焦点聚焦在组织上，无论是泰勒的秒表还是福特的流水线，都强调效率，做到成本最低。后工业时代是战略管理的时代，管理者们发现，光在企业规模和成本上下功夫还不够，因为方向更为重要。新经济时代，社会和环境的问题使我们面临可持续发展时代的来临。而2008年金融危机的到来，被我们认为是一个拐点，出现拐点的时候往往就预示着一个变革时代的开始。在可持续发展背景下，企业管理已经进入了文化管理专业化和多维度管理企业的阶段。

　　企业家别唱“独角戏”

　　傅强：企业文化的建设我个人认为是企业家精神DNA要注入到组织里面，在企业还没有进入可持续管理阶段的时候，到底企业家的作用有多大？但是到了建设阶段，它到底靠谁？

　　李洪国：这个问题应该从企业的发展生命周期考虑。第一是我们从企业整个发展历程来考虑问题，第二要看企业文化到底是什么。在企业不同的发展阶段，企业文化的表现形式和组成是不一样的。在创业型企业，创业企业家文化主宰了企业的文化，成长型企业在创业企业家基础之上融合职业经理人文化开始形成企业团队的文化，企业自身组织的文化开始孕育。企业成熟阶段，企业文化由三部分组成，就是极少数的创业企业家、管理团队企业家和广大员工。处在不同阶段的企业文化从建设到管理各方面的表现形式是不同的。

　　我们看到中国的企业，尤其是中国民营企业的短板，就是企业创始人的作用尤为突出，很多企业只有一个企业家。只有一个企业家就意味着这个企业不管发展多大，都不令人尊敬，因为一个人的企业太脆弱了，一个维系在一个人身上的企业值得信任吗？所以说，中国管理真正需要突破的是企业家，当一个企业拥有众多的企业家，拥有一个企业家团队的时候，这个企业才可能让社会信任，所以泰德煤网的三维管理就是从企业家建设、从企业团队建设开始挖掘，从职业经理人挖掘泰德煤网的企业家团队，使他们成为勇于担当的企业家，而不是循规蹈矩我是什么就干什么的职业经理人，这样就会突破企业家的瓶颈，使企业有一个更健康、更有组织能力、更具持续成长的未来。

　　李国强：我觉得企业家在企业文化建设中具有领袖的地位和作用。第一，我们的文化是在不断地发展的，它是具有间断性的，在变化的过程中如果没有领袖，它就不可能转变，所以说在这个过程中，领袖是必须的。第二，关于团队建设，职业经理人要转变为具有企业家精神的人是有一个过程的，职业经理人不一定具有你的企业精神，所以说在这个过程中也需要教育企业职业经理人，只有教育了职业经理人你才能够贯彻和执行你的企业文化。第三，企业文化需要有一定的资源去维护，需要有权威去维护，而企业家拥有企业的一切资源。

　　王超逸：企业领袖固然重要，但是制度和文化大于领袖。领袖要发挥领袖的作用，但是领袖设立了愿景也不一定能实现愿景，一旦实现了还需要有制度性安排和文化安排，那么企业家就要有文化，企业家要变成设计者。就比如华盛顿的生命是有限的，但是他根据现代文明制度做出对国家的政治安排和文化性安排，这个是最重要的。所以我们评价企业家的作用，制度性和文化就是价值体系，首先要有真理性、调试性，为能创造价值的企业家分享价值，同时自觉创新能力强，因此文化应该是开放的，包容的。

　　傅强：沙龙做到这里很有意思，有一些不同的观点。我想没关系，恰恰因为企业还在路上，任何措施任何思想都是因时、因地、因人的，在不同的阶段强调的东西会有所不同，可能有的阶段必须强调企业家精神，再往后发展可能单独的企业家精神就不足以支撑一个庞大的或者更大的企业组织了，可能就会通过制度、通过其他的方式进行解决。

文化建设需要包容性

　　傅强：企业的发展过程中，就好像泰德煤网在发展到2005年的时候，开始有大量职业经理人进入，这些经理人来自五湖四海，经理人对之前的企业文化体系了解得更深刻，他们进入泰德煤网带来了新的能力和吸引力，也带来了对企业新的认知、对文化新的看法。这样形成的企业家团队会不会很杂？

　　李洪国：2005年泰德煤网在划分成长阶段的时候，已经成为初中阶段，职业经理人进入泰德煤网，这个阶段员工自我团队意识已经慢慢强大。如果把创业者形容为家长，这个时候的企业就好像进入青春期的初中生，两者之间已经形成了一种碰撞和击打，产生了一种互动，形成了新的泰德核心价值体系。这种泰德核心价值体系我觉得是开放的，是很多职业经理人进入后产生的文化，但是离不开泰德煤网创业的主流，离不开泰德创业的基因，尤其是初中到高中阶段，作为创业者的少数企业家文化占主流意识，我觉得在泰德煤网逐步发展到一定程度会改变，会有更多的外来文化对泰德煤网新的文化发生更多的作用。

　　祝慧烨：企业在创业时期，就像李洪国董事长，确实有理想和追求，他会把这些东西言传身教。我们看到前期文化做得比较好的企业，虽然风格不一样，但这些类型都有一个“方”的东西出来，前期都是用一些规范体系，就是形成一个规范化的授权和治理，在这个基础上形成职业化的转换，这是一方面，就是说用企业家个人倡导的东西倡导成组织，达成共识，然后一步步强化，这个过程是用制度固化。

　　如果有外来的文化进入怎么办？我们看到像联想这样的企业，文化的适应期先要有测评。我相信这些进入泰德煤网的职业经理人有一些价值共享，因为泰德煤网在引入他们的时候是有“筛子”来筛选的，这是一种筛选机制。基本共识形成以后，关键要有系统化的管理方法去推，在泰德煤网的模式里系统化也非常突出。治理结构带来的规范化要与战略同步，只有这样你倡导的东西、你想的东西才能一步一步落实。

　　傅强：在这里我们强调系统化和规范化，但是之前我们谈到信仰，不知道这两者之间有没有矛盾？

　　刘增山：没有矛盾。企业管理发展到文化管理的阶段，就是说文化管理必须由两种形式解决，一种形式的文化管理是软性的管理，另一种文化管理则是硬性的。有一些文化管理规则是必要的，比如说激励、绩效管理，都是以文化管理主流思想来体现出来的，当然在文化管理过程中，还有一些不能量化、不能定量但是可以定性的东西，就要从软变成硬，因为企业文化管理的特点就是柔性。即使创新管理，有些东西也是不能用创新的规则去解决的，需要人的激情，需要人的素质，需要人内在能量的发挥。

　　王超逸：企业文化学有一种人文性和工具性，放到工具性的范畴它就赋予一定的战略组织，最后是生产力，这是一种商业模式。商业模式重要，比商业模式更重要的是管理模式，支撑管理模式的因素是文化，文化之后继续追问，就是人的思维在发生变化，这就要追问我们为什么要办真正的企业。李洪国提出既很简单又很深奥的问题——做真正的企业。什么是真正的企业？企业的本质是什么？这个是中国的社会责任自觉，或者是哲学自觉。企业的本质就是在于创新、在于探索，把工具性和人文性结合起来，它一方面要分离出来，一方面要综合起来，这就是在动态之中发展。

　　文化管理要“内圆外方”

　　傅强：现在很多企业的文化管理都流于形式，我们见过很多的企业，文化只是做个样子而已，有的企业把总裁的口号拿去背诵。所以在我第一次接触到泰德煤网案例的时候也会打问号，这个案例是真的吗？问题的关键是如何保证我们的企业文化在员工行为层面体现出来，而不只是口号、制度。

　　李洪国：我在这里讲一个小故事。现在大家看到的泰德煤网有一个叫泰字印作为泰德的标志，这是我们经过了创业几年的探索之后，对我们原有的LOGO做了一个调整。原有的LOGO是一个正方形，作为创业者和企业的追求。我认为中国企业，尤其是过去的30年，中国企业不够方，缺少规则，缺少制度，缺少流程。在设计LOGO的时候，我告诉我们的员工，泰德煤网是一个求“方”、求规则的企业，我们试图通过建立制度、建立流程来使我们的企业得以外显，实现泰德煤网的价值。

　　李国强：企业家精神是持续变革的方式，在泰德煤网，企业家的精神形成企业团队精神的建设过程中，企业家才能进一步发展成企业家精神，从而形成团队。但是企业文化深入的贯彻执行靠谁？企业文化是一种思想，是一种精神，必须有领袖，企业家就是领袖。自发形成的运动最后是不能成功的，只有企业家才能把理念不断的提升，不断向前推进，当然他是借助在实践的基础上，因为思维和存在的关系是全部哲学的根本问题。