“没文化”为什么会成为民营企业的标签？

民营企业一向憋屈：论规模，被国企压死；论管理，被外企气死；论文化，被国企和外企笑死！民营企业的创业者不少是洗脚上岸的“泥腿子”，文化本来就先天不足。统计发现，中国的创业成功率和中大奖的概率相似，你能说这和文化不相干吗？

“没文化”为什么会成为民营企业的标签？

大部分民营企业都有一个充满传奇色彩的创业历程。在特殊的经济环境中短时间内暴富起来。民营企业家对这种经历经久不忘，形成了一种习惯性的思维定势，导致决策随意、盲目扩张、管理粗放、家族成员干预等现象。在经营上，想方设法用广告和其他公关手段来**，企图成为商界明星，从而引起政府的关注，赢得银行的信任。 说白了，这也是一种“文化”。这种“文化”催生了急功近利、催生了轻诺寡信、催生了夸大其词、催生了灰色交易！并且，这种“文化”在四个层面相成独特的“风景线”。

一、广告文化：牛在天上飞

有句俗话是：东北人什么都敢做，北京人什么都敢说，广东人什么钱都敢挣。民营企业的胆子更大。卖药的敢说包治百病，卖酒的敢说窖藏百年，卖保健品的敢说是仙丹灵草，“三株”的偏方据说是不识字的乡下老太太弄出来的，装进瓶子换个瓶子叫“三株口服液”，就敢说治肠胃治百病。如果没有常德的“八瓶口服液喝死一条老汉”官司，这“三株”还真不知道要风光多久。在他辉煌鼎盛的时候，一年卖了八百个亿，相当于全国一亿家庭有病的没病的，每家喝两瓶。

企业花钱做广告是你的自由，谁都没权利不让你做。可是如果产品的知名度没有品质来支撑，就是无源之水，无本之木。常言说得好：皮之不存，毛将焉附。一个芝麻吹成绿豆，顶多有点水份。把一个偏方说成**，常常关乎人命。“三株口服液”开创了向路人发小报的先河，梦想制造“三株”神话的“追星族”模仿得像模像样，搞得行人见了小报就躲，因为小报的内容越来越不堪入目。

稍具经济常识的人都知道，自欺欺人粉饰太平的hr369.com广告不仅是对市场不负责任，对企业本身也同样不负责任。纸包不住火，企业一手遮天却遮不住群众雪亮的眼睛。如果广告做得令人反胃人人喊打就得不偿失了。

二、经营文化：骑驴看唱本

在中国，一朝暴富早已不是神话了。第一代企业家只要做生意就赚，因为当时物资奇缺，商场里的东西凭票才能购买。那时企业赚钱比吃豆芽菜还要容易，不用去吆喝，啥都能卖出去。到九十年代就不一样了，短缺时代的卖方市场已经转变为过剩的买方市场。这个时候，市场变得挑三检四，顾客斤斤计较，购买行为由冲动感性转化为谨慎理智。所以，民营企业在九十年代提出了二次创业的口号，目的是要选择适应市场需求的产品和项目。

但是，民营企业家对创业时暴发经历始终念念不忘，当遇到市场机会的诱惑，需要重新做出决策时，仍然想找到像以前那样只赚不赔的生意，又想一口吃成胖子，开始多元化。多元化不是坏事，日本的东至、索尼，除了***不能做，其他凡是我们需要的他都能做，而且做的非常成功。经济学早就告诫人们不要将所有的鸡蛋放在同一个篮子里。多元化能够规避风险，东方不亮西方亮。东西方一齐亮更是皆大欢喜了。

多元化成功的例子不在少数，像海尔、美的，这些企业通过多元化形成了核心的竞争优势和良性的结构优势，每一个多元化产品在其细分市场上都名列前茅。民营企业的多元化更多是基于利润的考虑，连小学生都知道1+1＞1，吃着碗里看着锅里忍不住就搞起了多元化。民营企业的多元化决策靠的是直觉，因为他们以前的直觉都准确的。可是等多元化的项目上马了，市场也变了，往往不上不下进退两难。

民营企业难以做大做强的一个重要原因，便是决策的情绪化，经营规划没有进行科学地论证，靠拍脑袋决策。民营企业家也不是先知先觉的圣人，没有长远的经营规划，骑驴看唱本，走一步看一步，必然危机四伏。在经营规划上，贪大求全，想一口吃成胖子，结果消化不良适得其反。民营企业要走上市场经济的舞台，还有很多课要补，先天不足就不要刚学会走就想跑，当心摔跟头。

三、管理文化：跛子挑重担

民营企业的脱颖而出，不是靠管理，而是在特殊的经济环境下快人一步的决策。成者为王，唯我独尊。但后来便上升到管理问题，所谓创业难，守业更难。

民营企业如果不从管理上进行根本性的改变，光靠换汤不换药象征性引进几个外来人才，难以改变现有的粗放经营的管理模式，天天围着问题转，头痛医头，脚痛医脚。跛子挑担，深一脚，浅一脚。

有的民营企业，连一本像样的管理制度都没有，无章可循，企业员工也见缝就钻，企业到处是漏洞，没有监督控制机制。谁都对老板本人负责，企业花了几十万几百万研制的“新设备”，中看不中用，除了能当废铁卖几个钱外，不能产生一分钱利润。车间一堆堆这样破铜烂铁“新设备”，从来没有人过问，因为这是经过老板同意的。再看产品质量，一次合格率只有百分之六七十，就发明个“综合合格率”。百分之二三十的产品“综合合格”了，却没有人要，大堆大堆地成为废品，因为规格不一样，标准不一样。稍微有点算术常识的人都算得出，这么低的合格率需要多高的成本。结果本来没有订单还好，亏的就是工资和贷款利息，有订单了，还要亏材料和水电费，要想赢利，正是“路漫漫其远兮”，不知要到猴年马月了。

管理，说到底是管人，有些民营企业家连管理的概念都不清楚，却张口“科学管理”，闭口“以人为本”，一副大师的样子。无知者无畏，越是不懂越要充能人。广东有一家很有名气的民营企业，据说老板还读过工商管理，然而企业管理一团糟，出一个问题，发一个通知或规定，再次出同样的问题就发一个补充通知或规定。一年下来，把所有的通知装订成一本，就成管理制度了。几年下来，通知已经订成厚厚的几大本。

再看机构，民营企业的机构设计根本不考虑他的具体职责，像刚才提到的那家企业，经营者经常把“先合作后分工”当金科玉律挂在嘴边，企业机构重叠，因人设事，有功大家一起争，有过大家一起推。职务叠床架屋设了不少，却是谁都直接对老板负责，谁都不服谁，简直是乌合之众，哪有什么管理。

四、用人文化：猴子称大王

民营企业家爱说一句话就是，21世纪企业的竞争，归根到底是人才的竞争。事实上，真的把人才招进来了，却又未必用得上。当年的南德集团放在着大批的博士硕士用不上，每个月发几千元钱工资，就是让他们听牟其中讲课。

某民营企业也是人才济济，工程技术人员占30%，本科以上学历就有二三十人。然而，不少占据要职的人能力平庸，一个年纪轻轻的中专生说不定已经是副总或者部门经理了。这些人要水平没水平，要能力没能力，最大的本事就是讲几个下流的段子，在酒桌上搞搞气氛。就是这些人，特对老板的胃口，谁若一本正经，不会讲点下流故事，就会被老板认为没有本事。这个企业出了这样一件事，有个名校的MBA毕业生到公司任办公室主任，结果不到三个月，竟然被一个刚毕业不久的中专技校毕业生抢了饭碗。说到底，这不是能力的问题，是物以类聚。

在民营企业，这样的例子不在少数。黄钟毁弃，瓦釜雷鸣，放着好好的乐器和黄钟大吕不用，把破瓦罐敲得像打雷一样，扰人视听，这样的企业还能有前途？因此多少有识之士纷纷辞职，人才出现青黄不接，只有从剩下来的老弱病残之中抓壮丁般的拉出几个来，任命厂长，经理，主任，一些会讲下流故事其他什么都不会干的中专技校生，从此平步青云，沐猴而冠，这些人上台后，无威无德无能，尽搞些六指画符的怪事。更有甚者，有些人为巩固来之不易的地位，拉帮结伙，互相攻击，一团乌烟瘴气，真是“庙小妖风大，池浅王八多”。

有些民营企业家表面上也极为推重人才，但又把七大姑八大姨像碉堡一样安插在个部门，这些人动不得，碰不得，得罪不得，常有超越制度和地位的特权，但你不能较真。常言说“疏不间亲”，和他们闹僵了，离卷铺盖的日子就不远了。

说到底，民营企业的文化死穴，一在于没有自知之明，二在于没有文化积累。明明管理粗放，却认为管理独到，和别人不一样，还自鸣得意，仍想靠农民式狡黠来达到自己的经营目的。然而，短缺时代的卖方市场已经一去不复返了，把鱼目混珠的广告或几块破铜烂铁的奖牌当救命稻草，有用才怪。

民营企业必须改变根深蒂固的文化观念，科学决策，提升管理，大胆引进高素质人才，走出小农经济粗放经营的怪圈，才能做大做强。民营企业应该补补企业文化的课了，亡羊补牢，犹为未晚，不要执迷不悟，讳疾忌医。如果真是这样，就彻彻底底的没戏了。