执行—先锋文化落地之关键

     企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为企业全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。先锋文化则是中铁二局人62年来铸就的独特的“开路先锋”企业文化。先锋文化来之不易，不等于有了先锋文化的形成，就到了顶点，先锋文化本身有一个在实践中不断丰富、充实、发展的过程，先锋文化需要在实践中发扬光大；加上各基层项目流动性大的特点，要将先锋文化在各个单位真正落地，笔者认为执行是关键。
    先锋文化的重要性是不言而喻的，江泽民同志在党的十五大报告中就指出：“全党必须从社会主义事业兴旺发达和民族振兴的高度，充分认识文化建设的重要性和紧迫性”。先锋文化是一种精神文化，它是向心力，把整个企业凝聚在一起；先锋文化是一种制度文化，“没有规矩，不成方圆！”正是有了先锋文化的约束，企业才能更好的凝聚在一起，就有了较强的执行力；先锋文化是一种物质文化。提起可口可乐，我们就知道“品牌，是一种情感”；提起韩国三星电子，我们就知道“以人为本，追求卓越”；与新中国一起成长的中国中铁，经历了几十年的沉淀，形成了独有的「勇于跨越、追求卓越」的企业文化。中国中铁董事长李长进为企业文化解画，「勇于跨越」，反映集团逢山开路、遇水架桥的勇气；「追求卓越」，凝聚着集团奉献一流产品与服务的企业品格，蕴含着建设一流员工队伍的企业目标。这些无不是物质文化的一种体现，穿透时空、影响深远。
    然而，中铁二局之大，大的可以覆盖大半个中国，乃至延伸到国外；中铁二局人之艰苦，艰苦到有时在一个没有开发的深山沟里一群人全是二局人；中铁二局人文化参差不一，有博士、研究生，也有初中和小学文化的员工。在这样一个庞大而有分散、文化程度相差很大的企业，纵然有现代化的远程教育、网络、通信工具，再加上集团以下各级领导及员工对先锋文化认识上的差距，要想将先锋文化落地，确非易事。
    “说一千遍、不如行动一次”。目前，从中国中铁到中铁二局集团，从中铁二局集团到各基层项目，都在致力狠抓执行力建设。同样，先锋文化要落地，同样需要有执行力。所谓先锋文化落地，是指把二局的文化理念与发展战略紧密结合，促使企业理念真正落实到经营与管理之中，并产生一定的经济效益与社会效益，先锋文化落地的“地”包括经营活动、管理制度、部门职能、岗位职责、员工行为、企业环境、文化载体等等，涉及企业生产、经营、发展的方方面面。因此，推进先锋文化落地，是先锋文化建设的根本出发点和最终落脚点。
    解决先锋文化落地的前提，必须找准目前部分领导与员工思想中存在的对先锋文化认识上的误区及作风问题，唯有解决了这些问题，才能让先锋文化真正落地，而不是悬在空中可望而不可及。由于中铁二局企业性质和历史原因，“先生产，后生活，凑凑合合过日子”的观念较深，“跑一辈子现场、住一辈子帐篷、吃一辈子食堂、当一辈子牛郎”，就是中铁二局建筑队伍的真实写照。有的项目，因为安全、环保等问题，影响了企业形象，丢失了市场，究其原因，还是企业文化理念落后。建筑市场的竞争，当然是企业实力的竞争，但更是企业文化力的竞争，而基层部分领导与员工对施工现场设施简陋，管理粗放，物质文化生活贫乏的状况习以为常，致使有的项目“脏乱差”，被业主“黄牌警告”，严重影响了企业形象和社会信誉。目前，有的单位将工作的重点放在视觉文化上，认为统一了着装，统一了企业的标识，做了形象设计和形象宣传，就是在做先锋文化，陷入了形式化、肤浅化的误区；有的则将先锋文化等同于企业精神，使先锋文化脱离企业管理；还有不少基层项目领导停留在单纯的抓生产进度与产值上，至于与之相联系的党群文化部门，认为都是“虚”的不起作用的，有的甚至认为是企业的包袱，在这样的企业里面要想让先锋文化落地，那就真的比登天还难。
    当前，执行力不强的因素还表现在：少数干部表率作用差、作风不够深入；安排部署多、身体力行少；创新思维不够，思想观念还不能适应形势发展的需要；在创新发展上缺少新思路、新举措；学习的自觉性不强，满足于敷衍应付、不求甚解；大局观不强，不能令行禁止，只看眼前、不顾长远；深入实际调查研究不够，决策方法简单；坐井观天、心中无数、自诩专家，拍脑袋决策；世故圆滑、无心作为；工作能力较差，无力作为、庸碌无为，不敢抓不敢管的现象比较严重；甚至信奉“潜规则”，热衷于拉拉扯扯、吃吃喝喝，内斗内行、外斗外行，欺上瞒下；有的身居要职，却将自己的“职责范围”视为“势力范围”，搞任人唯亲、拉帮结派，使命令不畅，执行走样；工作有布置无检查、没落实，做得好与不好都没人管、没人问。这些问题虽然发生在少数领导干部身上，但其消极影响不可低估，这些执行力低下现象将严重影响先锋文化建设、延误并加大基层单位的亏损，必须坚决纠正。
    执行的关键是领导。先锋文化建设就是要保证企业战略目标的实现，千方百计使先锋文化落地，变成全体员工的具体行动。而我们的一些领导，为了能保住自己的“乌纱帽”，在企业遇到困难、企业出现亏损、管理混乱之时，不是从自身的领导思路、方法、艺术等方面查找原因，而是一味的指责下属能力不行、办事效率低，将所有责任推给部下。路易斯•郭士纳曾经是君临天下的企业霸主——IBM公司总裁，美国《时代》周刊这样评价郭士纳——“IBM公司董事长兼首席执行官，被称为电子商务巨子”。郭士纳曾说：“伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的。”先锋文化建设的关键在于我们各级领导的身体力行，正所谓“喊破嗓子，不如作出样子”。绝大多数员工在先锋文化建设上，需要的是一个标杆和一种引导思维，当他们在碰到一些两难问题时，譬如当发生成本影响质量、报规报建影响楼盘开工和开盘的情况时，可以做出明确的判断。一个好的企业是“铁打的营盘、流水的兵”，所谓“铁打的营盘”就是我们企业的先锋文化，在经营管理过程中，根据企业经营特点和发展需要，受外部竞争环境、一定的社会文化背景、意识形态的影响，经过企业有意识地进行凝炼、修正、升华，并通过长期努力培养形成的一种文化观念和精神成果，促使企业全体员工逐步形成认识一致的、引起彼此共鸣的内心态度、意识形态、人生价值观、思想境界和理想信念的共同追求。先锋文化建设就是对人的持续建设，是一个长期坚持努力积累的过程。
    四流企业做假，三流企业做样，二流企业做事，一流企业做人。企业文化之于企业，不客气地说就像“吃狗肉”一样，助强不助弱。如果说它能够助推企业飞速的成长，也是指那些适合企业的企业文化，其前提是针对有一定基础的企业而言。因此，对于那些本身“身体素质”差的企业，首先要把基础打好，要量力而行，不能作欲速则不达的事。先锋文化建设是一个执行的过程，一个从“虚”到“实”的贯彻、执行过程，如果员工感觉企业文化太“虚”了，那是执行力度不够造成的。要真正落实先锋文化，必须重视 “三化”：一是内化于心，就是企业要通过种种教育手段如培训、灌输、宣传等，让全体员工从内心深处认知、认同、认行（即认真执行）先锋文化，使企业与员工之间通过文化纽带从精神上达成某种特殊的默契，让员工切身感到有如此文化的企业令人敬重、令人为之付出。二是外化于行，先锋文化既是企业未来生存的战略指针，也是全体员工必须遵守的行动指南，员工一旦从心理上与企业达成了契约，企业就要不断激励全体员工从行动上把先锋文化的内涵充分表现出来，这就是文化外显，集中到一起就是企业形象。三是固化于制，先锋文化通过“内化”和“外化”，形成一定的气候或者变成企业习惯，企业就要不失时机地将先锋文化内容形成相关的企业管理制度，这就是变无形为有形，变柔性为刚性，为企业文化的持续推进提供有力的制度保证。
    在推进先锋文化建设中，应突出落实三个同步：一是坚持与施工生产同步部署。对新承揽的项目，从组建项目开始，就对项目先锋文化建设提出明确要求，有关部门先期进驻现场，帮助项目高起点、高标准地推行先锋文化建设。二是坚持与施工生产同步检查。各级领导每到一个项目，都把检查先锋文化建设落实情况，作为重要工作，保证先锋文化建设实施方案在项目的贯彻。三是坚持项目先锋文化建设资金与企业资金计划同步安排。在先锋文化建设的资金安排上，应该做到与企业全面建设的资金同步安排，同步筹划，同步落实。同时，注重先锋文化建设的独特性，同为日本文化，索尼强调开拓创新，而尼桑则推崇顾客至上。因此在开展先锋文化建设时不能生搬硬套，千篇一律，一定要有自己的特色，要真正地反映出本企业、本项目的价值取向、经营哲学、行为方式和管理风格，从而在员工心中产生强烈的共鸣，做实做好先锋文化建设，助推中铁二局向更高、更好、更强方向发展。