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来自管理者的企业文化思考

来源: 深赤湾团支部发布时间:2016-03-04 13:14:22
导语:给一家国有企业集团中层管理者做培训,每一门课程都让留作业,而且让培训教师在作业上打分并做简评。这是我很喜欢的一种方式,能在较大程度上督促管理者结合课程学习和工作实践做认真的思考。大家在作业中阐发了很多关于企业文化的真知灼见。下面是我抽取的一部分内容。看了这些观点,没有人会认为企业文化没有用。如果一家企业的大部分管理者对企业文化能有此类认知,企业文化建设也就没有做好不的道理了。企业文化是一种压力其实...

给一家国有企业集团中层管理者做培训,每一门课程都让留作业,而且让培训教师在作业上打分并做简评。这是我很喜欢的一种方式,能在较大程度上督促管理者结合课程学习和工作实践做认真的思考。大家在作业中阐发了很多关于企业文化的真知灼见。下面是我抽取的一部分内容。看了这些观点,没有人会认为企业文化没有用如果一家企业的大部分管理者对企业文化能有此类认知,企业文化建设也就没有做好不的道理了。


企业文化是一种压力


其实文化是一种压力,一种逼迫你就范的压力。就像我们生在中国,说中文、用筷子,默认接受一些习俗,没的选择。后天的文化压力也是一样,如果你选择自己喜欢但不被周围人认可的生活方式,那么就会被孤立或边缘化。好比加入某个俱乐部,为了得到其他会员的认可和接纳,就要接受俱乐部的一些规定,即文化。比如统一的服装、统一的徽章……这样人们就不会感觉孤独,有一种被接纳保护的感觉,一种归属感。有了归属感则会产生依赖,增大了个体离开团体的成本成员的粘性增加,团体变得相对较为稳定。


“和谐”和“创新”在一定程度上是矛盾的


为了达到“和谐”,一定程度会使企业内部“不同的声音”减弱或降低,而“创新”往往在不同理念、思路和方法的碰撞中出现的。当所有人为了“和谐”而不去出现不同的声音、不去反对他人的意见、不去否定领导的要求,那么就降低甚至失去了“创新”的动力虽然“和谐”可以使企业内部更有向心力和凝聚力,但对于在思想碰撞过程中产生的“火花”却起到一定的反作用。


实践对理念的“反动”


某企业前期的质量管控理念是:“产品质量是生产出来的”。对于质量反馈及质量投诉,提出的整改措施主要集中在生产操作环节,集中在生产人员没有按规定进行操作而产生的质量问题,工作重点落到了如何要求生产操作人员的日常操作上,处理结果往往以工人接受培训处罚为终了。但之后相同问题还不断出现,于是企业对质量管控理念进行了重新修订:“质量不仅是生产出来的,更是设计出来的,质量是企业发展的生命。”更新了质量管控理念后,围绕新理念,首先设立了质量改进专项奖金,对质量改进项目进行每季度评比,对于能够从设计上解决质量问题的项目予以重奖;其次,规定了更为严厉的处罚方式,由处罚个人改为处罚部门,迫使生产部门将更多精力、经费投入质量改进;再次,对于再次出现的质量问题,找出问题发生的所有原因及其原因之间的相关性,进行分析,探究问题本源;最后,设立KPI考核指标,采取日常培训考核质量重要性宣讲等多种手段,对员工的质量意识进行养成训练。通过实施上述办法,车间员工的质量意识有了明显提高,车间设备维护人员主动参与质量改进,车间各级管理人员把质量问题放到了首要位置。企业产品质量有了明显提升,质量反馈及质量投诉起数较之前下降了90%以上。


琐事中“投射”的文化


进入一个新的环境,个体都需要从各个方面去适应环境。而在企业中,这所谓的环境就是企业文化,它包括很多方面,比如工作时间的安排、工间娱乐的项目、交流沟通的方式等等,甚至细微到出差的交通方式、费用的限额这些我们看来属于制度范畴的内容。我们从中会发现不同企业的特点。这些琐事透露给职工的信息实际上就是企业的文化,有的与企业自己想要树立的理念相同,也有的与企业想要树立的理念不同。但这才是企业真真切切的文化所在。


文化作为“习惯”的力量


进生产区需要戴工作帽,很多工厂的员工在日常都不能很好遵守,需要各种监督检查。我刚到我们车间的时候发现这里每个员工都能够自觉戴工作帽,而且并没有专人监督,当有人不戴的时候,会有周围的员工提醒。我问过好几个员工,他们的答案不过两种“这工作帽一定得戴,不然有头发掉下来就不得了了”“大家都戴,你不戴,你好意思进车间吗?”后面这个答案,大概就是文化的力量。当制度被团队的成员认定为一种“习俗”,那么它的执行效果会超乎你的想象


精细文化的实践化


自2010年开始,推行新的企业文化,核心就是实现精细化管理,细化量化考核方案,重新核定重点产品,按销售、回款等指标实现多劳多得,按月计算,按季度考核,多销多得,少销少得,不销没有,连续两年不能完成任务的业务员淘汰,真正改变过去粗放的定性考核。同时,在全公司形成一个氛围,支持销售发展,销售是企业的龙头,人人尊重爱护销售人员,公司所有车间、部门都要围绕销售做好产品质量和服务,在这种环境氛围内,销售人员斗志昂扬,变困难为机遇,变被动销售为主动出击,千方百计完成销售指标。


管理变革促进文化优化


公司原来是老国企风格,人与人之间、部门与部门之间都讲究人情面子,就像一个大家庭一样。几年时间里,公司的管理模式、生产节奏、部门领导以至于销售策略销售额、人员工资都没有变化,企业的效益没有大盈利也没有大亏损。员工们年年工作没少做、工资没多拿、乐乐呵呵过日子。领导也常说“年年难过年年过,年年过都不错”。直到2009年,新任领导来鼓励敢想敢干,事事争先,年年组织管理人员培训从职业测评到职业规划,从TWI工作改善到KPI关键绩效考核,各种现代管理理念的培训层出不穷。几年下来,公司从高管到中层,跟得上公司理念的都发展了,跟不上的都淘汰了。现在人人办事看制度,人人肩上扛指标。虽然看似人情淡了,但是公司效益逐年提升,工资人人都翻番了。


研发团队需要什么文化?


一是为研发人员提供一种宽松、自由的工作环境。研发人员以脑力劳动为主,而脑力劳动需要宽松和自由的工作环境。要允许他们用自己的方式去完成工作。可以让他们在项目启动的早期参与到项目决策中,这体现了对研发人员的尊重,能够使其认同企业的经营理念,产生对企业的认同感和归属感,产生创新的意愿。二是建立有效的激励机制,主要考核课题研发进度和研发质量方面。重视研发人员的个体成长,为研发人员规划职业生涯发展路径,这样研发人员才能更加专注于研发工作,而不是只想着如何升职。三是注重技术经验的积累,增加培训,传递经验和教训。任何一项创新都不是无源之水、无本之木,前人的失败经验对于后来人的创新工作非常重要,能让创新工作少走弯路,也体现了团队精神。四是对新员工培训,加快其融入团队的速度。五是赏罚分明。对研发人员获得的成就要给与奖励,对出现的问题要敲响警钟。所有员工都是需要被认可和激励的,当他们感到被欣赏时,就会感受到自身在团队中的价值,也才会以更大的激情投入工作中。