国企变革中的文化动力

     从全球的研究来看，企业变革的成功要素来自于三个方面，基于战略基础上的组织管控模式、人力资源体系和企业文化。其中，企业文化一直被作为龙头来对待，这意味着文化的方式、文化的变革对于整个组织变革的成功具有重大的意义。美国哈佛商学院教授约翰·科特研究发现：重视企业文化的公司，比不重视企业文化建设的公司，在各项指标上，主要体现在经营指标上，差异巨大，可以说是天壤之别。这个结论给我们很大的启示。

    我们来看一下国内企业的案例：

    比如说，史玉柱创办的巨人集团，可以说是瞬间坍塌。他有一个很凄凉的演讲，说人瞬间走光了，剩下他一个人孤零零的，这个问题不是用道德能衡量的，或者不光用道德能衡量。一个国家、民族和企业，如果没有一种凝聚大家的灵魂性事物，那么它分崩离析是瞬间的事情。

    第二个案例是联想集团。联想今天成为一家国际化的公司，它当时喊出的口号是产业报国，海尔喊出的口号也是产业报国，很多企业以此为使命，或为企业精神。仅仅一句发展民族工业、或者振兴某某产业的口号，就把大家的热情激发出来，把购买力激发出来，这是表象，背后深层次的东西值得进一步探讨。

    第三个案例是海尔。海尔的“休克鱼疗法”已经成为哈佛商学院的案例。休克鱼说起来有点天方夜谭，就是收购一个企业以后，派两个人去，一个是财务官，一个是文化官，仅仅带去一本海尔的管理手册，然后诉说一个文化，就将一个“休克鱼”，也就是一个经营不善的企业，按照海尔的标准经营管理，各方面都得到提高。所以有人说，资本的扩张是打字，文化的扩张是复印。

    通过三个案例我们可以看到，一个企业成功的背后有一种无形的力量，它像空气一样存在，你逃脱不了，但是你又看不见摸不着，始终能感觉到它的存在，这就是企业文化。

    结论可以用这么几句话概括：

    第一，从全球来看，实践证明，文化一定会成为未来企业在竞争中创造辉煌的决定性力量。

    第二，一个不能从文化上思考问题的企业，是没有希望的企业。

    因此，企业管理者，尤其是企业家首先要对新世纪的文化变革有心理上的准备;其次，要在管理手段应用上，注重依靠文化的力量实现企业的有效发展。

    企业文化建设的实践

    政府管理机构，包括国务院国资委，这几年极力倡导国有大型企业，特别是中央企业，开展文化建设。北京市国资委也发了文件，积极推动北京市国有企业的企业文化建设。小企业靠人管人，大企业靠制度管人，大集团靠文化管人，著名经济学家于光远曾说过，国家兴盛靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理关键是文化。

    仁达方略管理咨询公司近几年对北京市国有企业文化进行调研的结果是这样的：整体上按5分制打分，北京市的国有企业在企业文化建设上的总得分比较高。但是，在各纬度之间不均衡，甚至是严重不均衡。可以看到，国有企业对组织制度建设非常重视，也卓有成效。在文化建设的某一局部，比如对理念和价值观的提炼，或者说的庸俗一点，对口号的重视是比较强的，得分很高。但是，真正在文化建设本身的得分是低于外在形式的，就是真正在文化建设上的有效投入，和对企业文化的研究和把握是有差距的，在要素的得分上也呈现跳跃的态势。

    整个调查结果展示了一个本质的内涵，就是任何企业都是有文化的，这个企业文化是客观存在的，是与生俱来的，跟企业成立时间的早与晚，盈利不盈利，领导重视不重视，有没有一个成文的文化手册没有关系。北京市国有企业的文化体现以下几个特点：

    第一，从托拉斯文化中分析出一个诸侯文化;

    第二，在全球服务文化竞争中体现出一个供应文化;

    第三，无形文化胜过有形文化;

    第四，文化差异性在精英领域显现的比较明显。

文化与企业可持续发展

    按照美国西南航空公司的研究成果，在服务领域如果我们的客户离我们而去，它的主要原因是什么?企业不存在了，也就是破产了或者倒闭了，占到4%;企业出现了很强的竞争对手，被别人挖走了，占14%;服务或者产品本身有瑕疵，不要说大问题，占14%;真正让顾客离我们而去的原因是企业文化上出了问题，就是企业漠视市场的变化，企业员工或者包括企业领导人漠视顾客的需求。

    去年5月份我在十天内连续三次往返北京与上海，以前我坐过两次北京到上海夕发朝至的列车，印象中从北京去上海的车上有免费晚餐，回来时没有。当时我心里还嘲笑上海人小气，现在知道冤枉人了。因为是雨季，我害怕坐飞机耽误事情，就坐火车。几次坐下来，搞明白了。北京到上海，每隔几分钟对发一对列车，共四对，分上海车组和北京车组。上海车组每位乘客有份晚餐，北京的没有;上海的包厢有报纸和杂志，北京的列车没有;上海的乘务员出现两次，上车以后验一下票，中间一次告诉旅客早餐有什么，问是否定餐，并且告诉你通过一个按纽可以咨询问题;北京人“热情”，早上六点推着餐车在走廊里面叫卖。服务理念的差异——文化的差异带来的直接结果是，知道的人首先选择上海车。后来我写了一篇文章，叫《文化小差异，竞争大不同》。这是在一个垄断的市场，如果在一个充分竞争的市场里，北京车组就应该倒闭，或者被上海车组收购。

    所以产品创新，服务创新，背后首先体现了一个理念的创新，观念的变革、创新。伟大的组织之所以能够长久存在，不在于管理和结构，而在于被称为信念的精神历练，对组织群体所具有的感召力。在管理学界有一句话就是“文化就是道”，就是老子倡导的“道”，这个“道”创造了我们，推动了整个企业的运营和发展。

企业变革从文化开始

    现在整个国内经济已经从经济改革初期到了深化发展的时期，就是各种因素已经到了深层次的阶段，到了解决发展深层次问题的阶段。所以带来两个要求：一是对企业工作提出的要求，企业公民或社会责任，包括和谐的概念;二是对企业家提出更多的要求，管理到最后是相通的，和谐也好，从做生意到做企业也好，都体现了一个整体性能力的提升。

    所以，建议国内的企业要从原来的不健康层面向四个“做”发展。第一个要做正，就是不作表面文章，不坑蒙拐骗，不能为了眼前利益、局部利益、一时利益走到弯路上去;第二要做实，特别在管理领域，要扎扎实实做内功。我这些年做管理咨询最深的体会之一，就是我们很多企业不愿意扎扎实实地去发展，去建立最基础的管理体系，老想拿到灵丹妙药，一口吃个胖子;第三，就是做强，这个做强，不体现为表面的强，而是做能力和优势，最后才是做大。

    我们注意到全球财富榜指标榜，九项指标，第一项能力是创新能力。依次是资产使用、全球化，一直到最后的社会责任。在各项的各个行业，按照指标排序，有相对应的企业供我们对照管理。我个人的意见是这样的，知道最好的，做到平均的，我们的企业就算成功了。实际上很多企业在做对标管理的时候，如果对照的不是最好的，得到的效果就会更差。另外很重要的一点，就是要注重借鉴行业外的先进经验，我们叫“他业借鉴”，国内企业在这个方面尤其要加强，我们往往局限在领域内、行业内，甚至在一个地域内比较，这样就把我们的很多的优势化解掉了，把我们的劣势掩盖了。我们要学然后知不足，不断地拓展能力，最后知道比我们强的人多，值得我们学习的地方多。

    第二，和别人区别的能力。很多企业都在做自己的愿景规划、使命宣言，这是非常好的，但是在实践中存在一些问题。其中很重要的问题就是不可持续，没有核心价值体系作为支撑。所以德鲁克的三句话值得我们研究，就是我们的企业是什么，我们的企业将是什么，我们的企业能是什么，这是德鲁克大师认为企业管理者必须回答的三大命题，恰好企业文化能够完整回答这三个问题。

    在上次国资委35位董事长参加的研修班上，市委副书记杜德印讲到国有企业定位问题，也就是功能问题，他说这是思考国有企业所有问题的一个基点，实际上就是对企业重大使命研讨的一个提醒。很多国有企业，包括各个行业的企业都有这样一个缺失，对重大使命的定位不清楚，研讨不充分，所以带来我们在多元化也好，决策机制也好，出现了一些分歧。国外企业对使命的研讨非常重视。什么叫使命，用一句话简单说，就是我们的企业是做什么的。很多企业会很奇怪，说我做什么还用你来探讨，其实未必。以汽车为例，奔驰做最豪华的汽车，法拉利做最时尚的汽车，宾利做最贵的汽车，沃尔沃做最安全的汽车，同样是生产汽车的，可是实际上感觉不是做的同一个行业。使命定义和差别化竞争战略体现得非常明显，带来整个的生产研发、市场定位、人员选择大相径庭，这就是文化的差异。

    同时我们各个企业都在规划愿景，在规划愿景的过程中，我个人的看法是，企业有很多能做的事情、想做的事情、可做的事情，这三个方面有一个交集，这个交集就是企业该做的事情。

    因此，要求企业要有信念，有文化，其中一个文化载体或者叫文化符号，就是我们的企业家。我个人不认为企业文化是老板文化，我始终认为企业文化是企业家群体文化。合格的企业家有三大条件，就是强烈的学习欲望，正直、诚实，有建设性的思考。但是在国内现在的经济发展阶段，作为企业家还有三命说、三天说，三命就是宿命、寿命、使命，我不具体阐述了。我的观点是，企业使命的确定，取决于企业家的核心价值观或者文化，也就是说，我们不能把企业家的个人信念完全替代企业文化，但是它可以作为企业文化的主流。这样就可以把企业文化的使命和企业家的天职结合起来。

     另外，我们在企业文化里面很重要的一个核心就是企业价值观，在价值观的建设方面，国内企业整个态势是非常好的，但是在手段上是有差异的。我们注意到，市委副书记杜德印的讲话曾经特别谈到价值观的问题，“你是谁，为了谁，依靠谁，利于谁”的问题。现代的企业管理研究领域对于价值观研究是比较透彻的，企业外部包括顾客、社会、环境，企业内部包括员工，管理者和股东，构成利益相关者。我们对这几个方面的态度明确表达出来，并且去实践，就是企业价值观。

    国有企业在变革过程中需要重塑企业文化，调整企业文化理念和建设方法，向创新型企业转变，大力倡导责任文化、执行文化、学习文化和创新文化，把这四个方面作为国有企业变革过程中企业文化的四大支柱。同时，在文化变革过程中，要特别注意到文化本身的变革，实际上文化的变革很多就是转换思维角度的问题。比如，微软公司有一个重要的面试题，就是“怎样移动富士山?”，答案很简单，就是山不动，你动。其实很多的管理问题来自于思维框架，因为传统思维、路径依赖束缚了创新。

    最后，在企业文化领域，我个人的观点是，没人管的孩子和有人管的孩子一样，天天长大，也就是在国有企业改革和发展过程中，你重视企业文化它存在，你不重视企业文化它也存在，而且它一直在延续。只不过，你要能有效地适应规律，把握规律让它为我所用，为企业的健康发展提供真正的支持和动力。

    最后用一句谚语来结束，马来西亚有一句谚语，“头可以在云彩里，但是脚一定要在地上”。同样的意思，我换上一句，“可以揣着明白装糊涂，不能揣着糊涂装明白”。一句口号叫“财富不能创造文化，文化却一定能创造财富”，以此祝我们国有企业越办越好。