“驿网”的服务区商业模式

从“辅业”到“主业” 

　　作为省级交通类国有资产营运机构，浙江省交通集团（以下简称“集团”）自组建以来一直承担和发挥着浙江高速公路建设的主力军作用。到2010年底，集团投资建成的高速公路总里程已达到 2380公里，占浙江省的72%。随着浙江省高速路网的逐渐形成，集团一方面面临后续投资乏力，资产质量效益不高的情况；另一方面也需将重心从投资建设转向运营管理，改变过去几年主要靠投资实现扩张的情况。同时，在原先各高速公路营运公司分散管理模式下，服务区面临众多经营发展瓶颈：服务区规模效应得不到充分体现，服务区之间的联动效能不足，经营管理水平参差不齐，资产经营模式亟待转型升级。

　　截至2010年，浙江省交通集团所辖高速公路共有42对服务区（含停车区），分别由旗下各路公司实行条线管理。为有效盘活存量资产，推进高速公路衍生业务（即依托高速公路资源而发展起来的主营收费业务之外的业务，主要包括服务区的餐饮、购物、汽修、加油站、广告、光纤通讯、物流中转等业务）转型升级，浙江省交通集团于2010年初由交通实业公司（系集团全资子公司）负责实施集团辖下高速公路服务区、油品及广告等业务整合，按照“成熟一个、接收一个”的原则，安排交通实业公司与集团所辖各路公司进行衍生业务交接工作。到 2010年底，除集团上市版块外，集团所辖高速公路衍生业务全部移交给交通实业公司。 

　　整合后，服务区业务的经营管理产生了明显变化：一是管理模式发生改变，原先各服务区由各公司分散管理，彼此互不关联，整合后实现了归口管理；二是发展模式发生改变，整合前服务区各自运行，整合后服务区统一运营、相互联通，实现了从“驿站”到“驿网”的深层次蝶化；三是功能定位发生改变，整合后服务区“脱离”了高速公路，并构建了自身业务体系，从原先的高速公路“辅业”变为了服务区经营“主业”。 

　　“服务区经济”的浙江“标签” 

　　基于整合转型后的发展需求，从 2011年开始，浙江省交通集团立足服务区资源集约化开发，按照“四化三统一” （“四化”即一体化、市场化、专业化、品牌化；“三统一”即统一规划、统一管理、统一运营）经营目标要求，以构建服务区新型商业运营模式为核心，以实现服务区产业化发展为方向，在服务区经营模式转换、品牌体系建设、连锁经营驱动及平台资源开发等方面进行了大量富有成效的探索，初步构建了服务区新型商业运营模式。 

　　构建以顾客需求为导向的服务理念 

服务区是随着高速公路出现而产生的。一直以来，服务区被视为高速公路的附属配套设施，注重提供对高速公路安全保畅的公共服务，而往往忽视经营服务功能的综合开发，把公共服务与消费服务割裂开来。一方面，是因为不少服务区的日常运行难以平衡，要靠高速公路通行费补贴；另一方面，则因服务区越来越难满足司乘人员的多样化消费需求。整合转型以后，基于对服务区“从属”地位的转变、市场需求的倒逼、平台运转的自身需求以及对未来发展趋势的深度剖析，浙江省交通集团提出了构建服务区以顾客需求为导向的服务理念，确立了公共服务和消费服务都是顾客需求的观念，最大程度地满足顾客的各类需求。通过对服务区消费服务的开发，更好地促进和提升公共服务能力，更好地满足司乘人员的多层次服务需求。

　　构建一体化的运营管理体系 

　　整合前，服务区分散管理、独立运营，管理模式不一、组织机构各异、管理方法简单粗放。整合后，构建了服务区统一运营管理平台，并根据管理服务半径设置了四个区域管理中心，按照“两级经营、三级管理”原则，建立了“本部—区域—服务区”三级管控架构，实现了一体化运营；根据业务开展需要，对所辖服务区的机构设置进行了统一优化，编制了 “三定”（定编、定岗、定薪）实施方案。通过深入梳理各项业务管理流程，全面开展服务区标准化体系修编，实现统一规范化管理；全面推行6S现场管理、走动式管理、有声微笑服务等专项管理提升工作，系统提升服务区的经营管理水平。通过管理转型，构建了区域化布局、扁平化管理的服务区一体化运营管理体系。

构建业态模式，确定服务区业务发展方向

　　随着社会经济的深层次发展和融合，服务区平台将成为整个社会经济体系的一部分。近年来，各地服务区都在尝试引进餐饮、商超新品种，如咖啡、甜品、箱包、首饰、工艺品等新项目以及物流、广告、展销、资讯等新兴业务，在不断丰富经营业态的同时，充实平台业务功能。基于服务区发展态势，可以依托服务区稀缺消费场所的商业价值，搭建服务区商品销售网；依托服务区人流量大的优势及区域文化特色，搭建服务区会展业务网；依托服务区网络化平台窗口价值，搭建服务区广告资讯网；依托服务区网络化经营优势和平台运营商服务，搭建服务区金融服务网。

　　构建经营模式，确定品牌连锁化经营策略服务区具备快速复制的连锁条件，业务能够长远拓展，基于这两点，可以建立自有品牌和引进社会知名品牌并存的连锁业务体系。依托运营商平台，按照服务区经营业态需求，打造N家主力型连锁店，成为一家运营商旗下服务区的标准化配置产品。同时结合各地区域文化特色，打造X家特色店；考虑到实际运行中的项目经营风险、成本管理控制及产品独特性等因素，可采取品牌直营、品牌加盟（特许经营）或品牌合作的连锁经营模式。既可以实现自有品牌与社会知名品牌共同发展，又可以在有效控制产品质量和经营风险的情况下，实现自有品牌的连锁扩张。

　　构建组织模式，确定专业化管理架构按照权变理论，不存在一个普遍适用的、理想的组织模式。实际上，构建组织模式是一个动态管理过程。从服务区整合以来的发展历程看，经过了三个阶段：从实现一体化运营到开展精细化管理，再到实施专业化经营。从组织模式的优化情况来看，从组建区域中心到成立事业部，从直管服务区到建立专营分公司。总的来看，组织模式也有向专业化经营调整的发展趋势。这与服务区逐步实施品牌连锁化的经营模式有关。笔者认为，从发展趋势来看，服务区平台运营商宜采用事业部制的专业化管理架构，对相关业务门类进行细分管理。如具备连锁经营条件的餐饮、商超等项目，通过资本战略合作，组建专业团队运营，发挥各自优势，实现共赢。

　　从服务区整合转型到初步构建新型商业运营模式，从一名后起之秀逐渐发展为行业引领者，在短短两年多的时间里，浙江省交通集团一方面紧紧把握服务区作为高速公路配套公共服务提供者的特征，通过星级文明创建活动，共投入 3亿多元对所辖39对服务区的公共运营环境、公共服务设施等进行了全方位的改造提升，提供更加人性化、更加便捷的公共服务；另一方面紧紧把握整合转型后服务区的长远发展目标与方向，以改革创新精神，率先提出服务区的消费服务理念，率先在服务区全面开展商品平价经营，率先探索构建以产业化为导向的商业运营模式，极大地推动了服务区的商业化发展之路。

　　整合转型以来，浙江省交通集团服务区的经营收入实现了每年20%以上的复合增长，经营利润大幅攀升。转型以后的规模溢价效应及内生性发展逐渐显现，实现了社会效益和经济效益的双丰收。同时，也为服务区发展的未来，探索了一条依托“网络化运营平台”的转型发展之路。